Фабиан волновался, в последний раз репетируя свою речь для завтрашнего собрания. Он всегда желал власти и престижа, и теперь его мечты были близки к реальности. Он был ремесленником, работавшим с золотом и серебром, изготавливал украшения, но ему не нравилось, что приходилось зарабатывать на жизнь своим трудом. Ему нужна была энергия, вызов, и его план был готов. Можно было начинать.
На протяжении поколений люди использовали систему обмена. Человек подерживал жизнедеятельность своей семьи, изготавливая сам все необходимое, или же специализировался в каком-то определенном ремесле. Излишки продуктов этого ремесла человек обменивал на излишки продуктов труда других ремесленников.
Ярмарочный день всегда был шумным и пыльным, но все равно люди приветствовали друг друга с воодушевлением и особенное удовольствие получали от чувства товарищества и общности. Ярмарка всегда была местом радостным, но в последнее время на ней бывало слишком много народа, слишком много споров, не оставалось времени просто побеседовать. Становилось ясно, что нужна какая-то новая, более совершенная система.
В целом, люди были счастливы и пользовались плодами своего труда.
В каждой общине была создана довольно простая система правления, которая должна была следить за тем, чтобы свободы и права каждого человека были защищены и чтобы никого ни к чему не принуждал против его воли другой человек или группа людей.
Это было единственное предназначение правительства, и местный губернатор пользовался добровольной поддержкой выбравшей его общины.
Однако же, ярмарочный день стал проблемой, которую не так просто было разрешить. Сколько стоит один нож – одну или две корзины кукурузы? Что стоит дороже – корова или тележка?… И т.д. Но никому не проходило в голову ничего лучшего.
И вот, Фабиан объявил: «У меня есть решение проблемы обмена. Приглашаю всех вас завтра, на общее собрание.»
На следующий день был большой сбор на главной площади города, и Фабиан объяснил всем собравшимся суть новой системы, которую он назвал «деньги». Идея звучала отлично. «С чего начнем?»- спрашивали люди.
«Золото, котрое я использую в украшениях, - отличый металл. Он не тускнеет, не ржавеет, долговечен… Я отолью из части моего золота монеты, и назовем каждую монету “доллар”.»
Он объяснил принцип действия новой системы, состоявший в том, что эти «деньги» станут настоящим средством обмена, намного более удобным и совершенным, чем натуральный обмен.
Один из губернаторов спросил: «А что, если кто-то найдет золото, и будет делать собственные монеты?»
«Это будет несправедливо!» Но у Фабиана был готов ответ: «Только те монеты, которые одобрит правительство, смогут быть использованы в качестве денег, и на них в знак этого будут стоять специальные отметки». Это казалось резонным и, кроме этого, было предложено, чтобы каждый член общины получил равное количество монет. «Только я заслуживаю большую долю монет,- сказал фабрикант свечек, - все пользуются моими свечками.» «Нет, - возразил фермер, - без пищи не проживешь. Мы, фермеры, должны получить большую часть всех монет». И спор продолжился.
Фабиан дал им поспорить немного, и затем предложил: «Поскольку вы сами не можете придти к соглашению, я предлагаю, чтобы каждый получил от меня столько, сколько попросит. Не будет никаких ограничений, кроме способности вернуть долг. Сколько монет каждый из вас получит сейчас, столько должен и вернуть в конце года.» «А что вы получите за это?»- спросили у Фабиана.
«Поскольку я предлагаю вам услуги, т.е. являюсь источником денег, я имею право на плату за мою работу. Скажем, за каждые 100 монет, которые каждый из вас возьмет у меня, он мне вернет 105 монет за каждый год, в течение которого будет сохранять эту задолженность. Эти 5 монет будут платой мне, и эту плату я назову «процент».
Никто не мог предложить ничего другого, и кроме того, 5% казались совсем небольшой платой за год. Потому на том и порешили. «Приходите на это же место в следующую пятницу, и начнем».
Фабиан не терял ни минутки. Он изготавливал монеты днем и ночью, и к концу недели все было готово. Ко входу в его мастерскую выстроилась целая очередь, и как только губернатор и другие члены правления рассмотрели и одобрили монетки, новая система вступила в действие. Большинство людей просили только несколько монет, чтобы опробовать, каковы «деньги» в действии.
Через некоторое время все пришли к выводу, что новая система – просто чудо, и очень скоро оценили все товары посредством монет или «долларов» из золота. Стоимость каждой вещи в монетах была названа «ценой», и эта цена главным образом зависела от того, сколько труда пришлось потратить, чтобы произвести данную вещь. Если что-то требовало больших затрат труда и времени, цена была высокой, если нет – низкой.
В одном городе жил Алан, единственный часовщик. Его цены были высокими, потому что клиенты были готовы дорого заплатить, чтобы только заполучить его часы.
Затем другой человек начал делать часы, и запросил за них гораздо более низкую цену, чем Алан, чтобы переманить клиентов. Алану тоже пришлось сбросить цену, и затем все их цены поползли вниз, так как оба часовщика старались сделать часы как можно более высокого качества, и просили за них все более низкую цену. Так зародилась истинная конкуренция.
Подобное происходило со строителями, водителями, бухгалтерами, фермерами… В общем, это было повсюду. Клиенты-покупатели всегда выбирали то, что им казалось более подходящим, у них была свобода выбора. Не было никаких искусственных препятствий – вроде лицензий или тарифов, - которые бы не позволяли все новым и новым людям заниматься каким-нибудь бизнесом. Жизненный уровень вырос, и через некоторое время люди уже с удивлением спрашивали себя, как же они обходились раньше без денег.
В конце года Фабиан вышел из своей мастерской и обошел с визитами всех тех, кто был ему должен монеты. У некотрых из них оказалось больше монет, чем они одалживали у Фабиана, но это означало, что у кого-то их было меньше, потому что в самом начале было изготовлено определенное количество монет. Те, у кого оказалось больше монет, чем они занимали, вернули сумму долга и сверх нее – условленные 5 монет на каждые 100 монет долга. Но все равно, вернув долг и проценты, они были вынуждены сразу же снова просить деньги в долг, чтобы продолжать свою деятельность в новой системе.
Остальные же в первый раз удивленно открыли для себя, что у них есть долг, который они не в состоянии возвратить. Перед тем, как снова одолжить им монеты, Фабиан взял в залог что-либо из имущества этих должников, и они начали новый годовой цикл, с намерением раздобыть эти самые 5 добавочных монет, которые оказалось так нелегко найти.
И никто не понял, что в целом страна никогда не могла выйти из задолженности, пока не возвратит все монеты, но даже и в этом случае остается задолженность на эти 5 добавочных монет из каждых 100, которые никогда не были пущены в оборот. Никто, кроме самого Фабиана, не замечал, что заплатить процент было попросту невозможно, - добавочные деньги не существовали в обороте, и следовательно, у кого-нибудь всегда их не хватало.
Конечно, сам Фабиан тоже время от времени тратил несколько монет, но он один не мог расходовать такую сумму, которая бы покрыла 5% экономики целой страны. Были тысячи, миллионы человек, а Фабиан был один. С другой стороны, он оставался обычным ювелиром, живущим весьма безбедно.
В задней части своей лавки Фабиан устроил сейф, и многим людям показалось удобным оставлять часть своих монет в этом сейфе, в целях безопасности. Фабиан брал за это небольшую плату, сумма которой зависела от количества оставляемых монет и от срока, на который их оставляли. Хозяину оставляемых монет он давал расписку на сумму оставленного.
Когда кто-либо шел за покупками, он обычно не носил с собой множество золотых монет. Вместо этого стало обычным платить торговцу одной или несколькими фабиановыми расписками, в зависимости от стоимости покупаемого товара.
Торговцы принимали эти расписки наравне с настоящими деньгами, чтобы потом отнести их к Фабиану и обменять на соответствующую сумму денег. Так расписки начали переходить из рук в руки.
Со временем Фабиан обнаружил, что крайне редко кто-либо действительно приходил к нему и требовал свои золотые монеты.
Он подумал: «Я фактически владею здесь всем этим золотом, и все еще вынужден работать как простой ремесленник. Какой смысл? Есть десятки, сотни человек, которые с радостью платили бы мне процент за право пользования этим золотом, которое хранится у меня и которое его настоящие хозяева практически никогда у меня не забирают.
На самом деле, это золото, конечно, не мое, но оно находится в моем распоряжение, а это – самое главное. Мне уже не нужно изготавливать новые монеты, чтобы одалживать их, я могу использовать те, которые хранятся в моем сейфе.»
Вначале Фабиан был очень осторожен, одалживал только несколько монет за раз и только когда мог быть твердо уверен, что должник их возвратит в срок. Но со временем он начал вести себя более уверенно и одалживать большие суммы.
Однажды у него впервые попросили очень большой заем. Фабиан предложил должнику: «Вместо того, чтоб уносить все эти монеты, можем сделать вклад на ваше имя, а я выдам вам несколько расписок на общую сумму одолживаемых монет.» Должник согласился и ушел с целой охапкой расписок. Должник получил заем, но однако же золото ни на секунду не покидало сейф Фабиана. Когда клиент ушел, Фабиан радостно рассмеялся. Теперь он мог есть пирог и продолжать иметь его в своем распоряжении целехоньким! Он мог одалживать золото, и оно продолжало бы находиться в полном его распоряжении.
Друзья, иностранцы и враги Фабиана нуждались в средствах для осуществления своих планов, - и всегда, когда они могли доказать, что в состоянии возвратить долг, они получали необходимый заем. Простым написанием «расписок» Фабиан мог одалживать во много раз большие суммы, чем стоимость всего золота в его сейфе, и при этом он даже не был хозяином этого золота. Вся операция в целом оставалась надежной, пока настоящие хозяева золота не требовали его возврата и пока поддерживалось доверие людей.
Фабиан вел книги учета дебета и кредита каждого клиента. Этот новый ростовщический бизнес оказался весьма прибыльным.
Его положение в обществе росло почти с той же скоростью, с какой увеличивалось его состояние. Он превратился в важную персону, к нему относились в уважением. В финансовых вопросах его слово было равно воле всевышнего или священной заповеди.
Ювелиры других городов очень заинтересовались деятельностью Фабиана и позвали его на встречу. Он объяснил им свои действия, но настоятельно предупреждал их о необходимости хранить это в тайне.
Если бы план раскрылся, рухнула бы вся система. Поэтому все ювелиры пришли к соглашению сформировать собственный секретный союз.
Каждый ювелир вернулся в свой родной город и начал действовать так, как Фабиан их научил.
Теперь люди принимали расписки ювелиров как нечто равноценное самому золоту, и многие уже отдавали на хранение не золото, а сами расписки - точно так же, как отдавали бы на хранение монеты. Когда один торговец хотел оплатить товар другому торговцу, он просто писал короткую записку Фабиану, в которой просил перевести деньги со своего счета на счет этого второго торговца. У Фабиана занимало всего несколько минут откорректировать записи в своих книгах.
Эта новая система приобрела большую популярность, и записки с распоряжениями о переводе денег начали называть «чеки».
Однажды поздней ночью ювелиры из разных городов снова собрались на секретную встречу и Фабиан рассказал им о своем новом плане. На следующий день была организована встреча со всеми правителями, и Фабиан обратился к ним: «Расписки, которые мы, ювелиры, выдаем нашим клиентам, приобрели большую популярность. Без сомнения, большинство из вас также ими пользуется и находит их весьма удобными.» Правители согласились с этим утверждением, но не видели, в чем здесь может быть проблема и какова причина этого собрания. «Прекрасно, - продолжал Фабиан. – Некоторые расписки уже начинают подделываться фальшивомонетчиками. Этому нужно положить конец!»
Правители были обеспокоены. «Что нам нужно делать?» - спрашивали они. Фабиан ответил: «Мое предложение следующее: прежде всего, давайте сделаем задачей правительства печатать новые билеты, на специальной бумаге, со сложным изощренным рисунком, и каждый билет пусть подписывает сам главный губернатор. Эти новые билеты мы назовем банкнотами. Мы, ювелиры, будем только рады оплатить все расходы на печатание этих банкнотов, потому что это сэкономит нам множество времени на выписывание отдельных расписок.»
Правители задумались: «Ну, что ж, это наш долг и наша работа – предохранять людей от подделок и мошенничества, и этот совет нам кажется вполне разумным.» Таким образом, постановили приступить к печатанию новых «банкнот».
«Далее, - сказал Фабиан, - некоторые люди добывают золото и изготавливают свои собственные монеты из золота. Я предлагаю издать ЗАКОН, который бы предписывал каждому, кто нашел золото, сдавать его. Конечно, такие находки будут оплачены новыми банкнотами и уже имеющимися золотыми монетами.»
Это предложение тоже звучало прекрасно, и без особых раздумий было напечатано большое количество новых, красивых банкнот. На каждой банкноте было напечатано ее достоинство - $1, $2, $5, $10 и т.д. Не такие уж значительные расходы на напечатание банкнот были полностью оплачены ювелирами.
Банкноты были гораздо более удобны в перевозке, и их очень быстро приняли к повсеместному использованию. Однако, несмотря на их популярность, банкноты использовались всего в 10% всего объема платежей в стране. Записи показывали, что в 90% расчетов использовались все те же «чеки».
И начался следующий этап. До сих пор клиенты платили Фабиану за то, что он хранил их деньги. Теперь, чтобы привлечь больше денег в свой сейф, Фабиан предложил своим «вкладчикам» платить 3% на сумму их вклада.
Большинство людей считали, что Фабиан дает деньги в долг под 5%, и что его, Фабиана, заработок на этом составляет 2% разницы. Кроме того, клиенты вообще не задавали много вопросов, потому что получать 3% на свой вклад было гораздо лучше, чем платить за хранение своих денег в надежном месте.
Количество сберегательных вкладов выросло, и с дополнительными деньгами в запасе Фабиан уже мог давать в долг $200, $300, $400… $900 на каждые $100 в монетах и банкнотах, которые действительно хранились у него на вкладах. Ему приходилось быть осторожным, чтобы не превысить отношения 9 к 1, потому что приблизительно один клиент из десяти все же приходил потребовать свои сбережения наличными.
Если бы не нашлось нужной суммы в наличии, когда кто-либо потребовал бы свои деньги, люди могли начать подозревать, потому что сберегательные книжки показывали абсолютно точно, сколько денег было положено на хранение.
Кроме этого, на каждые $900 в бухгалтерских счетах, которые Фабиан одалживал, собственноручно выписывая расписки, он мог требовать до $45 процентов (45 = 5% от 900). Когда долг возвращался с соответствующими процентами ($945), $900 взаимосокращались в колонке дебита и Фабиан оставлял себе $45 своего процента. Таким образом, ему было более чем выгодно платить $3 процентов на каждые $100, положенных на вклад, которые никогда не покидали его сейфа. Это значило, что с каждых $100, положенных на хранение в самом начале, он мог получить 42% прибыли, тогда как большинство было уверено, что он зарабатывает на этом только 2%. И все остальные ювелиры делали то же самое. Создавали деньги из ничего, одним простым росчерком пера, и кроме того зарабатывали на этом процент.
Правда, они не печатали сами банкноты, их печатало правительство и вручало ювелирам для распространения. Единственным расходом Фабиана была небольшая сумма, выплачиваемая за напечатание банкнот. Однако ювелиры создавали деньги из «кредита», который создавался из ничего, и кроме того, на него еще накладывали процент. Но большинство людей было уверено, что обеспечение деньгами было функцией правительства. Также верили, что деньги, которые одалживал Фабиан, были деньгами, которые кто-то положил на хранение. Хотя в этом и было нечто странное: никакой вклад не уменьшался, когда Фабиан давал заем. Если бы все вкладчики захотели одновременно забрать свои вклады, обман был бы раскрыт.
Не было проблем, если даже кто-то просил заем и в монетах или в банкнотах. Фабиан просто объяснял правительству, что по причине увеличения населения или роста производства ему необходимо больше банкнот, и получал их, в обмен на уплату скромной стоимости печати.
В один прекрасный день один человек, который имел привычку много размышлять, пришел с визитом к Фабиану. «Эта прибавка процента неправильна, – сказал он. – За каждые $100, которые вы даете в долг, вы просите уплатить вам $105. Эти добавочные $5 никогда не могут быть уплачены, просто потому, что они не существуют.
Многие фермеры производят пищу, многие фабриканты производят товары, и так далее, и только вы производите деньги. Предположим, что существует только двое нас, предпринимателей, во всей стране и что мы производим товары для всего остального населения. Мы просим у вас взаймы по $100 каждый, расходуем $90 на материалы и заработную плату рабочим, и остаемся с $10 прибыли, которая составит нашу зарплату. Это значит, что покупательная способность всего населения составит $90 + $10 умноженные на 2, т.е. в итоге $200. Но чтобы заплатить вам, нам нужно продать нашу продукцию за $210. Если один из нас преуспеет и продаст все произведенное за $105, то второй предприниматель может ожидать получить только $95. (Если покупательная способность $200 и один из предпринимателей получает $105, то на руках у покупателей остается только $95, которые они могут заплатить второму предпринимателю). И кроме того, часть товаров не смогут никогда быть проданы, потому что у людей на руках не останется денег для их покупки.
Продав свои товары за $95, второй предприниматель останется должным вам $10, и будет вынужден снова просить в долг, чтобы заплатить их. Такая система просто не может существовать.»
Человек продолжал: «Без сомнения, вы должны выпускать денег на сумму $105, т.е. $100 для меня и $5 – на ваши собственные расходы. Таким образом, в обороте будут необходимые $105, и долг может быть уплачен.»
Фабиан молча выслушал посетителя и в заключение сказал: «Финансовая экономия – очень глубокая и многосторонняя наука, друг мой, и для изучения всех ее сторон нужны годы. Предоставьте мне заботиться о всех этих делах, и займитесь своими. Вам необходимо добиться большей эффективности, увеличить производство, уменьшить расходы и стать таким образом лучшим предпринимателем. Я всегда буду к вашим услугам, чтобы помочь вам в этом.»
Посетитель ушел непереубежденным. Что-то было не в порядке в деловых операциях Фабиана, и человек чувствовал, что не получил прямого ответа на свой вопрос.
Однако, большинство населения верило слову Фабиана. «Он – эксперт, а все остальные, должно быть, ошибаются. Смотрите, как развилась страна, как выросло наше производство. Лучше позволим ему и впредь заниматься этими вопросами.»
Чтобы платить проценты на заемы, коммерсанты были вынуждены поднимать цены. Население, которое работало за зарплату, жаловалось, что заработки очень низкие (теперь, когда цены выросли, они могли купить меньше на заработанные деньги). Предприниматели отказывались платить больше своим работникам, мотивируя это тем, что это их разорило бы. Фермеры не могли получить справедливую цену за свою продукцию. Домохозяйки же жаловались, что продукты питания немыслимо дороги.
И в конце концов часть населения провозгласила «забастовку» - нечто такое, о чем раньше и не слыхивали. Еще часть населения впала в нищету, и у их родных и друзей не было средств, чтобы помочь им. Большинство забыло о реальных богатствах, простиравшихся вокруг, - о плодородных землях, больших лесах, природных ископаемых и домашнем скоте. Эти люди не могли думать ни о чем другом, кроме как о деньгах, которых, похоже, всегда не хватало. Но они никогда не ставили под сомнение банковскую систему. Они верили, что правительство держит все это под контролем.
Некоторые люди объединили имевшиеся у них в наличии деньги и образовали компании по займу или «финансовые компании». Они могли получить 6% и больше, что было лучше, чем предложенное Фабианом, но они могли дать в долг только те суммы, которые у них были, - у них не было возможности создавать деньги из ничего, просто вписывая в книгу бухгалтерские расчеты.
Эти финансовые компании начали беспокоить Фабиана и его друзей, и они сами создали свои собственные финансовые компании. В большинстве случаев они попросту купили другие компании прежде, чем те успели развернуть свою деятельность. И очень скоро все финансовые компании принадлежали Фабиану и его коллегам или же контролировались ими.
Экономическая ситуация ухудшилась. Те, кто работал за зарплату, были уверены, что их шефы много зарабатывают. Хозяева же компаний говорили, что работники очень ленивы и не отрабатывают сполна весь свой день. Все обвиняли друг друга. Правительство не могло найти выхода, а кроме того, самой насущной проблемой казалось победить растущую нищету.
Тогда правительство разработало льготные схемы и издало законы, принуждающие людей принять в них участие. Это породило недовольство у многих, кто был привержен к старому обычаю помогать ближним добровольно.
«Эти законы – не что иное, как узаконенное воровство. Забирать что-либо у одного человека против его воли, независимо от конечной цели, - ничем не отличается от грабежа.»
Но каждый чувствовал себя беззащитным и не хотел идти в тюрьму за неуплату. Эти льготные схемы вначали дали некотрое облегчение, но со временем проблема нищеты снова обострилась, и нужно было еще больше денег для ее решения. Стоимость льготных схем увеличилась и увеличилась численность правительства.
Большинство правителей были людьми честными, они старались поступать наилучшим способом. Им не нравилось просить деньги у своего народа (увеличивать налоги), и в конце концов у них не оставалось другого выхода, кроме как просить заем у самого Фабиана и его коллег. Но они не представляли, как смогут отдать этот заем.
Между тем, ситуация ухудшалась. Родители уже не могли оплачивать учебу своих детей. Не хватало денег на оплату врачей, и транспортные фирмы банкротились одна за другой.
Правительство было вынуждено брать эти расходы на свой счет. Учителя, врачи и многие другие категории работников превратились в государственных служащих.
Мало кто был удовлетворен своей работой в этом новом качестве. Они получали вполне разумную зарплату, но потеряли индивидуальность, превратились в детали гигантской машины.
Не было простора для инициативы, мало ценились усилия. Доходы таких служащих были неизменными, и могли вырасти, только когда кто-то рангом выше уходил на пенсию или умирал.
Отчаявшиеся правители решили просить совета у Фабиана. Его считали мудрецом, искушенным в решении финансовых проблем. Фабиан выслушал их объяснения возникших проблем, и ответил: «Многие люди не могут сами разрешить свои проблемы – им нужен кто-то, кто бы сделал это за них. Конечно, вы согласитесь с тем, что большинство людей имеет право быть счастливыми и обеспеченными всем необходимым для жизни. Один из наших великих лозунгов – «Все люди равны» – не так ли?
Итак, единственный способ сбалансировать порядок вещей – это взять излишки средств у богатых и отдать их бедным. Введите систему налогов. Чем больше денег у человека – тем больше он должен платить. Берите налоги с людей по их способности платить и раздавайте эти деньги по потребностям. Школы и больницы должны быть бесплатными для тех, кто не может оплатить их.»
Он произнес целую речь о великих идеалах и закончил словами: «А, кстати, не забудьте, что вы все мне должны. Вы просите взаймы уже давно. Но я хочу помочь вам, и потому, в качестве исключения и только для вас – разрешаю вам платить мне только проценты. Оставим всю сумму в качестве долга и платите мне только проценты на нее.»
Правители вышли с этого собрания и, долго не раздумывая над предложениями Фабиана, ввели большой налог на прибыль – чем больше человек зарабатывал, тем больше была его фискальная сумма, которую он должен был платить. Никому это, конечно, не понравилось, но все вынуждены были платить налоги или отправляться в тюрьму.
Новые налоги заставили коммерсантов снова поднять цены. Те, кто работал за зарплату, потребовали повысить ее, что привело к закрытию одних предприятий и к замене людей машинами на других. Это вызвало дополнительную безработицу и заставило правительство расширить льготные схемы и увеличить количество выплачиваемых пособий по безработице.
Были введены тарифы и другие защитные механизмы, которые контролировали определенные отрасли промышленности и поддерживали занятость. Некоторые люди даже задавались вопросом, какова была цель производства – производить товары или просто предоставлять работу.
Между тем, общая ситуация ухудшалась. Попытались ввести контроль заработной платы, контроль цен и другие виды контроля. Правительство старалось добыть больше денег с помощью налога на торговлю, начислений на зарплату и всевозможных других налогов и начислений. Кто-то даже подсчитал, что на пути от сбора урожая пшеницы до появления буханки хлеба на домашнем столе на нее накладывалось около 50 различных налогов.
Выдвинулись отдельные «эксперты» и некоторые из них были избраны в правительство, но после каждого ежегодного совещания не вырабатывалось никаких решений проблемы, кроме привычной «новости», что нужно «реструктурировать» налоги. И всегда после очередного «реструктурирования» общая сумма налогов увеличивалась.
Фабиан начал требовать уплаты процентов, и все большая и большая часть собранных налогов шла на их уплату.
Тогда вступила в действие партидарная политика – люди начали обсуждать, какая партия могла бы наилучшим образом решить их проблемы. Обсуждали личностей, идеи, лозунги, все, что угодно, кроме реальной проблемы. Совещательные органы не находили выхода из ситуации.
В одном городе сумма процента на долг превысила сумму собранных за год налогов. Во всей стране росла сумма неуплаченных процентов на долг – уже налагался процент на неуплаченный процент.
Постепенно большая часть реальных богатств страны была куплена или контролировалась Фабианом и его друзьями-ювелирами, и вместе с этим все больше контролировалось население страны. Однако, этот контроль еще не был полным. Фабиан знал, что не может чувствовать себя уверенным и управлять ситуацией, пока каждый человек в стране не будет полностью контролироваться.
Большинство из тех, кто сопротивлялся системе, были заставлены замолчать под финансовым нажимом или публично осмеяны. Чтобы добиться этого, Фабиан и его друзья купили большую часть периодичных изданий, телевещательных и радиовещательных компаний. И для работы на них тщательно отбирали людей. Большинство из избранных для этой работы искренне хотели улучшить мир, но так никогда и не поняли, что их всего лишь использовали. Все решения, которые они выносили, всегда относились лишь к побочным проявлениям проблемы и никогда – к ее причинам.
Было много периодичных изданий – одно «левое», одно «правое», одно – для рабочих, одно – для хозяев предприятий и т.д. Неважно, к какой группе вы относились и во что верили – главное, не давать вам задуматься над реальной проблемой.
План Фабиана был близок к завершению – вся страна была должна ему. Имея под своим контролем образование и средства информации, он мог контролировать умы людей. Они могли думать только то и верить только в то, что он хотел, чтоб они думали и во что верили. Средства массовой информации жестко определяли темы споров и размышлений.
Когда у человека намного больше денег, чем он может потратить на свои удовольствия, - какой еще вызов от жизни может волновать его? Для людей с ментальностью правящего класса ответом будет власть. Абсолютная и полная власть над другими человеческими существами. Идеалисты были отобраны для средств массовой информации и для правительства, но для осуществления реального контроля Фабиан отбирал тех, у кого была ментальность правящего класса.
Большинство остальных ювелиров пошли по тому же пути. Они познали изобилие и пресытились им. Им нужен был вызов, новые эмоции, новые ощущения, и власть над массами превратилась для них в захватывающую игру.
Они считали себя выше остальных людей. «Править - наше право и наш долг. Массы не знают, что для них хорошо и что плохо. Они нуждаются в том, чтобы кто-то ими руководил и их направлял. Править – наше врожденное право.»
По всей стране у Фабиана и его друзей было множество ломбардов и ссудных лавок. Конечно, все они были частной собственностью и имели разных хозяев. Теоретически, существовала даже конкуренция между ними, но на практике все они работали вместе. Убедив часть правительства, они учредили организацию, которую назвали Центральный Денежный Резерв. Им даже не пришлось использовать для этого собственные деньги – они создали кредит на базе части вкладов населения.
Эта организация должна была регулировать источники денег и принадлежать правительству. Но странным образом ни один член правительства, ни один государственный служащий не был допущен в Совет Директоров.
Правительство перестало занимать деньги для страны у Фабиана и начало использовать систему бонов, работающую напрямую с Центральным Денежным Резервом. Гарантией возврата долга, которую предложило правительство, была сумма налогов, которую ожидали собрать в наступающем году. Это было именно тем, что задумал Фабиан, – удалить все подозрения от его персоны и направить все внимание на правительственную организацию, которая не имела бы с ним ничего общего. Однако же за сценой контроль оставался по-прежнему в его руках.
Косвенным образом Фабиан имел такое влияние на правительство, что оно было вынуждено следовать его указаниям. Фабиан часто хвастался: «Позвольте мне контролировать казну государства и мне не будет никакого дела до того, кто в нем издает законы». Ему было безразлично, какая партия стояла у власти. Фабиан контролировал деньги, кровь нации.
Правительство получило деньги, но на каждый заем всегда и обязательно накладывался процент. Все больше и больше тратилось на льготные программы и на пособия по безработице, прошло совсем немного времени до того момента, когда правительству было уже крайне трудно выплачивать проценты с долга, не говоря уже о самой сумме долга.
Но все еще сишком многие задавались вопросом: «Деньги – это система, придуманная человеком. Поэтому безусловно деньги должны стоять на службе у человека, а не наоборот, не человек должен служить деньгам.» Однако каждый раз все меньше и меньше людей поднимали этот вопрос, и их голоса терялись в общем безумном поиске несуществующих денег для уплаты процента.
Менялись правительства, политические партии, но сама политика продолжалась. Неважно, какое правительство было «у власти», конечная цель Фабиана приближалась с каждым годом. Политика всей остальной части населения ничего не значила. Люди платили налоги уже на пределе, они не могли платить больше. Назревал подходящий момент для заключительного хода Фабиана.
10% денег все еще существовали в форме монет и банкнот. Это нужно было изменить так, чтобы не возбуждать подозрений. Пока люди использовали наличные деньги, были свободны покупать и продавать так, как им хотелось, - они все еще контролировали в известных пределах свою жизнь.
Но не всегда было безопасно возить с собой монеты и банкноты. Чеки не принимались за пределами данной страны. И потому шел поиск более удобной системы. У Фабиана снова был готов ответ. Его организация выдала каждому пластиковую карточку, на которой было имя человека, его фотография и идентификационный номер.
Где бы ни была представлена к оплате эта карточка, коммерсант мог позвонить на центральный компьютер, чтобы проверить наличие кредита. Если кредит был, владелец карточки мог покупать спокойно, конечно, в определенных пределах.
Вначале людям было позволено тратить кредитованные деньги только в небольших количествах, и если этот кредит погашался в течение того же месяца, не взимались никакие проценты. Это было прекрасно для тех, кто работал за определенную зарплату, но как же быть с предпринимателями? Им нужно было устанавливать станки, закупать сырье, производить товары и платить зарплату рабочим, продавать произведенный товар. И только после этого они могли оплатить кредит. Если этот срок превышал месяц, на кредит налагалось 1,5% за каждый месяц отсрочки. И в сумме это доходило до 18% в год.
У предпринимателей не было другого выхода, кроме как добавлять 18% к цене продажи их товара. Но эти деньги –т.е. добавочный кредит 18% - никому не были ссужены, а значит, их просто не было в обращении. В масштабах всей страны перед предпринимателями стояла невыполнимая задача заплатить $118 за каждые ссуженные им $100, но эти дополнительные $18 никогда не были введены в систему, просто не существовали.
Фабиан и его друзья еще более упрочили свое положение в обществе. На них смотрели как на опору надежности. Все их высказывания, относящиеся к области финансов и экономики, воспринимались с религиозным почтением.
Под гнетом все более высоких налогов многие маленькие фирмы разорились. Для многих областей деятельности начали требовать специальные лицензии, и таким образом остающимся действующими фирмам было уже трудно заниматься этими видами бизнеса. Фабиану принадлежали или им контролировались все крупные компании, у которых были сотни филиалов или дочерних фирм. Казалось, что все эти фирмы конкурируют между собой, однако же Фабиан контролировал их все. С временем все остальные конкуренты были вынуждены уступить и закрыть свои предприятия. Сантехников, плотников, электриков и большинство других мелких предприятий постигла та же участь – их сожрали крупные компании, принадлежащие Фабиану, за которыми всегда была поддержка правительства.
Фабиан стремился к тому, чтобы его пластиковые карточки полностью заменили монеты и банкноты. Его план был следующим: когда все монеты и банкноты уйдут из обращения, только те предприятия и коммерческие организации, которые будут использовать компьютерную карточную систему, смогут продолжать работать.
Он планировал, что время от времени люди будут терять карточки и, следовательно, не смогут потреблять, продавать и покупать, до тех пор пока не пройдут повторную идентификацию. Он хотел ввести закон, который дал бы ему полный контроль, - закон, который бы обязывал каждого человека иметь идентификационный номер, вытатуированный на руке. Этот номер был бы видим только в специальном свете, источник которого был бы связан с компьютером. Каждый отдельный компьютер был бы связан с центральным компьютером, таким образом, Фабиан смог бы знать все обо всех... (продолжение следует )
пятница, 19 декабря 2008 г.
Почему менеджеры не любят слишком умных
Вы, наверное, слыхали, что наиболее эффективен работник, когда его держат вне его «зоны комфорта». Сия мудрость столь распространена, что начинающие менеджеры даже иногда делятся ею с подчиненными, естественно, с позитивной окраской, как «challenge», а не манипулятивное поведение. То есть, если вы устроились на фирму, скажем, как чистильщик унитазов, а вашим идеалом является так и оставаться чистильщиком унитазов до пенсии, спокойно и честно делая свою работу, то все равно это вашего менеджера не устроит. Потому что, если вам, с вашей зарплатой 7 долларов в час за чистку унитазов будут дышать в затылок те, кто получают 6 долларов в час и хотят вашу работу, то спокойно вы работать не сможете, но зато вычистите значительно больше унитазов за смену. Ну, или там напишете больше кода.
Наука менеджмента правда честно предупреждает – держите людей вне зоны комфорта, но следите, чтобы они не «сгорали на работе»(burn out), но кто ж слушает предупреждения, когда от количества вычищенных унитазов (или опять же, написанного кода) зависит ваше грядущее повышение? Тем более, кто его знает, что это такое «сгореть на работе»? Это что, такое художественное выражение? Художники, нашлись, ё-мое... А у меня тут унитазы нечищеные! Тем не менее, это очень важное «но», и вот почему.
Идея держать людей «вне зоны комфорта» вообще-то сама по себе древняя. Поговорки «keep them on their toes» и «на то и волк в лесу, чтоб пастух не дремал» отражают древность этой традиции. Впрочем, как элемент теории менеджмента она появилась лишь с самой теорией менеджмента, то есть в двадцатом веке. И интуитивно и так отлично понятно как она работает. Однако теперь, с накопленными знаниями о биохимии мозга, мы можем взглянуть на то, как это все устроено внутри и какие шестеренки цепляются за какие, производя упомянутый эффект. И оказывается, что взглянув таким способом можно узнать новые и интересные вещи, о которых я и собираюсь рассказать. Так какие же?
Когда менеджер держит подчиненного вне зоны комфорта, оно задействует механизм наград нашего мозга, в центре которого находится нейротрансмиттер допамин – виновник всех зависимостей человека от кокаина и марихуаны до алкоголя и сигарет и ряда вполне естественных пристрастий, вроде секса. Какие из них ближе к менеджменту – судите сами, но компания, прямо скажем, занятная.
Допамин выпускается концом аксона в синапсе и раздражает допамин-рецепторы на другом нейроне, которого он касается. Одновременно, он также отсасывает домамин из синапса, чтобы тот там не скапливался. Сверх этого рядышком часто оказывается аксон от другого нейрона выпускающего другое вещество – GABA – которое подавляет возбуждение, вызываемое допамином. Это своего рода педаль тормоза в нашей системе наград и поощрений, где допамин выполняет роль педали газа. Большинство наркотиков, а также алкоголь, никотин и кафеин, равно как и многие антидепрессанты, манипулируют выпуском допамина, его забиранием обратно, его восприятием, а также выпуском, забором обратно и восприятием GABA. К слову, антидепрессанты в этой компании не случайно, но об этом позже.
В отличии от наркотиков, менеджмент, как и секс, оставляет эти процессы в основном как есть, а базируется на более древних и естественных механизмах манипуляции с химией допамина. Нормальная работы системы наград и поощрений нашего мозга работает как охранная сигнализация – когда все нормально, по проводу должен течь ток, и соответственно должен присутствовать нормальный уровень допамина, передающий сигнал от одного нейрона к другому. Если же ток в цепи прерывается, раздается сигнал тревоги, загораются красные лампочки, включается сирена и люди начинают бегать вокруг с воплями паники, пытаясь разобраться, что же произошло, и предотвратить опасность. Примерно такая же картина начинается и в нашем мозгу, когда уровень допамина падает. То есть, «система наград» - это на самом деле «misnomen», термин, вводящий в заблуждение. На деле она, за небольшими исключениями вроде секса или вкусного обеда, администрирует не столько награды – которые более-менее постоянно присутствуют и так, сколько наказания, путем перекрывания допамина.
За что же она перекрывает нам кислород, пардон, допамин? На самом деле список «грехов» не столь уж велик и «прошит» в наших генах. Во-первых, это разумеется базовые вещи, вроде отсутствия секса или рык льва в ближайшей роще. Ну, или как там в военном юморе, «представьте, вы - в чистом поле, и вдруг из-за поворота показывается танк...» В таких случаях уровень допамина падает, заставляя вас предпринимать активные действия. Если лев вас сьел, то уровень допамина уже большой роли не играет, а вот если удалось убежать, или на танк нашлась граната, то система поощрений ненадолго возвращает вам допамин сторицей, и вам становится хорошо. Кстати, этот же механизм работает, например, при победе на спортивном соревновании. Кроме таких базовых стимулов, система реагирует также на вторичные, но все равно прошитые в наших генах критерии, например, признание группы, похвала или осуждение других людей, чувство принадлежности к группе. Вот на этих-то кнопках и играют менеджеры, когда держат вас «вне зоны комфорта».
Если вы заметили, то допаминная система не рассчитана на долговременные усилия. Она служит для выработки долговременных моделей поведения (веди себя хорошо в обществе, будь заботливым супругом или супругой, не ходи в рощу со львами, а если в твоей саванне водятся танки, держи при себе гранату, и так далее), но она основана на системе микронаказаний и микродостижений. Кнут должен сменяться пряником, а пряник кнутом. Падение допамина подгоняет нас на действия, исследование окружения и поиск и достижение решения, которое может быть достигнуто ценой перенапряжения и стресса. В естественном окружении это оправданно – убежав от льва вполне можно повисеть на хвосте с ветки и пожевать вкусный банан, отдыхая и восстанавливая силы.
А что происходит если уровень допамина держат низким искусственно, что, например, происходит при отказе от наркотиков у наркоманов? А оказывается, что ни мозг, ни тело этого выдержать не могут. Тело просто не способно работать в режиме стресса 24/7, стресс не для того придуман. Он для того, чтоб от льва убежать, а потом отдохнуть уже без стресса.
С мозгом дела обстоят еще хуже. Читали у Шекли в «Цивилизации Статуса», где все люди проходят в детстве подсознательное зомбирование, которое заставляет их после совершения преступления самих себя осудить и явиться в тюрьму для отбывания заключения? Там еще главный герой оказался единственным свидетелем убийства и в роли судьи закономерно решил «что этот парень не вызывает доверия, а подтвердить его невиновность никто не может», после чего осудил себя на пожизненное и отправился к месту наказания. Смех смехом, но дело в том, что в нашем подсознании уже давно «прошит» на генном уровне такого рода судья, который еще и к тому же может вынести смертный приговор. Там же в подсознании прошит и палач, и вы наверняка слышали о нем. Его имя – депрессия.
Так вот, если уровень допамина долго поддерживается на низком уровне, наше подсознание рассматривает дело и выносит приговор – такому неудачнику нечего делать на этом свете, после чего активируется палач, и мы начинаем с интересом приглядываться к снотворным таблеткам и небезопасным выходам на крыши высотных зданий.
НО ВЕДЬ ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ДОПАМИНА - ЭТО ИМЕННО ТО, ЧТО ДЕЛАЕТ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ ДЕРЖИТ ИХ ВНЕ «ЗОНЫ КОМФОРТА»!
Так что, так ли уж удивительно, что родина современной теории менеджмента - США, теории, которая в частности говорит об эффективности работников вне их зоны комфорта, также является и местом, где стрессы и депрессия являются проблемами национального масштаба? И так ли странно, что другая страна, которая с религиозной страстью использует ту же теорию менеджмента – Япония, так же страдает от стресса и депрессии в массовом масштабе. А чего удивляться? Это вовсе не следствие интенсивной экономики, это то, чему учат менеджеров.
И еще одно интересное наблюдение. Современные исследования (например, от Nationa Institute of Drug Abuse) говорят, что огромное значение в формировании наркозависимости имеет пассивность зон мозга, ответственных за сознание. Они это не с потолка взяли, а сканируя активность мозга (fMRI scan) у нормальных людей и наркоманов, в том числе и бывших. Говоря просто, сознание способно «перекричать» подсознание и «построить» его, если то ведет себя нехорошо, поэтому у людей с активным сознанием формирование наркозависимости происходит значительно медленнее, а шансы на излечение значительно выше. Дословно, «при формировании зависимости и лечении от нее, дело не столько в силе подсознания, сколько в слабости сознания.» Мне интересно, имеет ли это отношение к тому факту, что большинство менеджеров не любит самостоятельно мыслящих «умников»? Ведь при активном сознании, формирование зависимостей труднее, а стало быть и загнать его в стресс и «зону эффективности» значительно сложнее. Он просто смотрит на факты, и приходит к заключению, что «ты – начальник, ты – дурак», что может и не является для него зоной комфорта, но никак не является и зоной повышенной эффективности...
Наука менеджмента правда честно предупреждает – держите людей вне зоны комфорта, но следите, чтобы они не «сгорали на работе»(burn out), но кто ж слушает предупреждения, когда от количества вычищенных унитазов (или опять же, написанного кода) зависит ваше грядущее повышение? Тем более, кто его знает, что это такое «сгореть на работе»? Это что, такое художественное выражение? Художники, нашлись, ё-мое... А у меня тут унитазы нечищеные! Тем не менее, это очень важное «но», и вот почему.
Идея держать людей «вне зоны комфорта» вообще-то сама по себе древняя. Поговорки «keep them on their toes» и «на то и волк в лесу, чтоб пастух не дремал» отражают древность этой традиции. Впрочем, как элемент теории менеджмента она появилась лишь с самой теорией менеджмента, то есть в двадцатом веке. И интуитивно и так отлично понятно как она работает. Однако теперь, с накопленными знаниями о биохимии мозга, мы можем взглянуть на то, как это все устроено внутри и какие шестеренки цепляются за какие, производя упомянутый эффект. И оказывается, что взглянув таким способом можно узнать новые и интересные вещи, о которых я и собираюсь рассказать. Так какие же?
Когда менеджер держит подчиненного вне зоны комфорта, оно задействует механизм наград нашего мозга, в центре которого находится нейротрансмиттер допамин – виновник всех зависимостей человека от кокаина и марихуаны до алкоголя и сигарет и ряда вполне естественных пристрастий, вроде секса. Какие из них ближе к менеджменту – судите сами, но компания, прямо скажем, занятная.
Допамин выпускается концом аксона в синапсе и раздражает допамин-рецепторы на другом нейроне, которого он касается. Одновременно, он также отсасывает домамин из синапса, чтобы тот там не скапливался. Сверх этого рядышком часто оказывается аксон от другого нейрона выпускающего другое вещество – GABA – которое подавляет возбуждение, вызываемое допамином. Это своего рода педаль тормоза в нашей системе наград и поощрений, где допамин выполняет роль педали газа. Большинство наркотиков, а также алкоголь, никотин и кафеин, равно как и многие антидепрессанты, манипулируют выпуском допамина, его забиранием обратно, его восприятием, а также выпуском, забором обратно и восприятием GABA. К слову, антидепрессанты в этой компании не случайно, но об этом позже.
В отличии от наркотиков, менеджмент, как и секс, оставляет эти процессы в основном как есть, а базируется на более древних и естественных механизмах манипуляции с химией допамина. Нормальная работы системы наград и поощрений нашего мозга работает как охранная сигнализация – когда все нормально, по проводу должен течь ток, и соответственно должен присутствовать нормальный уровень допамина, передающий сигнал от одного нейрона к другому. Если же ток в цепи прерывается, раздается сигнал тревоги, загораются красные лампочки, включается сирена и люди начинают бегать вокруг с воплями паники, пытаясь разобраться, что же произошло, и предотвратить опасность. Примерно такая же картина начинается и в нашем мозгу, когда уровень допамина падает. То есть, «система наград» - это на самом деле «misnomen», термин, вводящий в заблуждение. На деле она, за небольшими исключениями вроде секса или вкусного обеда, администрирует не столько награды – которые более-менее постоянно присутствуют и так, сколько наказания, путем перекрывания допамина.
За что же она перекрывает нам кислород, пардон, допамин? На самом деле список «грехов» не столь уж велик и «прошит» в наших генах. Во-первых, это разумеется базовые вещи, вроде отсутствия секса или рык льва в ближайшей роще. Ну, или как там в военном юморе, «представьте, вы - в чистом поле, и вдруг из-за поворота показывается танк...» В таких случаях уровень допамина падает, заставляя вас предпринимать активные действия. Если лев вас сьел, то уровень допамина уже большой роли не играет, а вот если удалось убежать, или на танк нашлась граната, то система поощрений ненадолго возвращает вам допамин сторицей, и вам становится хорошо. Кстати, этот же механизм работает, например, при победе на спортивном соревновании. Кроме таких базовых стимулов, система реагирует также на вторичные, но все равно прошитые в наших генах критерии, например, признание группы, похвала или осуждение других людей, чувство принадлежности к группе. Вот на этих-то кнопках и играют менеджеры, когда держат вас «вне зоны комфорта».
Если вы заметили, то допаминная система не рассчитана на долговременные усилия. Она служит для выработки долговременных моделей поведения (веди себя хорошо в обществе, будь заботливым супругом или супругой, не ходи в рощу со львами, а если в твоей саванне водятся танки, держи при себе гранату, и так далее), но она основана на системе микронаказаний и микродостижений. Кнут должен сменяться пряником, а пряник кнутом. Падение допамина подгоняет нас на действия, исследование окружения и поиск и достижение решения, которое может быть достигнуто ценой перенапряжения и стресса. В естественном окружении это оправданно – убежав от льва вполне можно повисеть на хвосте с ветки и пожевать вкусный банан, отдыхая и восстанавливая силы.
А что происходит если уровень допамина держат низким искусственно, что, например, происходит при отказе от наркотиков у наркоманов? А оказывается, что ни мозг, ни тело этого выдержать не могут. Тело просто не способно работать в режиме стресса 24/7, стресс не для того придуман. Он для того, чтоб от льва убежать, а потом отдохнуть уже без стресса.
С мозгом дела обстоят еще хуже. Читали у Шекли в «Цивилизации Статуса», где все люди проходят в детстве подсознательное зомбирование, которое заставляет их после совершения преступления самих себя осудить и явиться в тюрьму для отбывания заключения? Там еще главный герой оказался единственным свидетелем убийства и в роли судьи закономерно решил «что этот парень не вызывает доверия, а подтвердить его невиновность никто не может», после чего осудил себя на пожизненное и отправился к месту наказания. Смех смехом, но дело в том, что в нашем подсознании уже давно «прошит» на генном уровне такого рода судья, который еще и к тому же может вынести смертный приговор. Там же в подсознании прошит и палач, и вы наверняка слышали о нем. Его имя – депрессия.
Так вот, если уровень допамина долго поддерживается на низком уровне, наше подсознание рассматривает дело и выносит приговор – такому неудачнику нечего делать на этом свете, после чего активируется палач, и мы начинаем с интересом приглядываться к снотворным таблеткам и небезопасным выходам на крыши высотных зданий.
НО ВЕДЬ ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ДОПАМИНА - ЭТО ИМЕННО ТО, ЧТО ДЕЛАЕТ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ ДЕРЖИТ ИХ ВНЕ «ЗОНЫ КОМФОРТА»!
Так что, так ли уж удивительно, что родина современной теории менеджмента - США, теории, которая в частности говорит об эффективности работников вне их зоны комфорта, также является и местом, где стрессы и депрессия являются проблемами национального масштаба? И так ли странно, что другая страна, которая с религиозной страстью использует ту же теорию менеджмента – Япония, так же страдает от стресса и депрессии в массовом масштабе. А чего удивляться? Это вовсе не следствие интенсивной экономики, это то, чему учат менеджеров.
И еще одно интересное наблюдение. Современные исследования (например, от Nationa Institute of Drug Abuse) говорят, что огромное значение в формировании наркозависимости имеет пассивность зон мозга, ответственных за сознание. Они это не с потолка взяли, а сканируя активность мозга (fMRI scan) у нормальных людей и наркоманов, в том числе и бывших. Говоря просто, сознание способно «перекричать» подсознание и «построить» его, если то ведет себя нехорошо, поэтому у людей с активным сознанием формирование наркозависимости происходит значительно медленнее, а шансы на излечение значительно выше. Дословно, «при формировании зависимости и лечении от нее, дело не столько в силе подсознания, сколько в слабости сознания.» Мне интересно, имеет ли это отношение к тому факту, что большинство менеджеров не любит самостоятельно мыслящих «умников»? Ведь при активном сознании, формирование зависимостей труднее, а стало быть и загнать его в стресс и «зону эффективности» значительно сложнее. Он просто смотрит на факты, и приходит к заключению, что «ты – начальник, ты – дурак», что может и не является для него зоной комфорта, но никак не является и зоной повышенной эффективности...
Корпоративные паразиты – что это такое?
Что такое "паразит"?
Для начала разберемся, а что означает слово «паразит»? Например, в биологии? Итак, обычно у нас есть множество участников, которые вместе создают нечто единое целое – например, клетки, которые образуют организм. Цель организма, ради которой все эти клетки и собрались вместе, в том чтобы более эффективно добывать еду и создавать для всех клеток условия, где у них есть еда, кислород, и откуда своевременно убирается углекислый газ и прочие продукты их жизнедеятельности. Как говорится, «добрая старая» кооперация, да еще и по принципу «от каждого по способностям, каждому по потребностям». В общем, полный коммунизм, если вас не пугает это слово. Те клетки, которые работают на достижение общей цели паразитами ни в коей степени не являются, а совсем наоборот - «полезные члены общества». Причем никаких преференций по расе, национальности или стране происхождения: кисломолочные бактерии в кишечнике несут совершенно другой генокод, но так же вместе со всеми трудятся на общее благо и получают свою долю. В общем, «Слава труду!»
Теперь в эту дружную компанию затесываются типчики, которые не хотят играть по этим правилам. Для них это выглядит совсем иначе: эта компания клеток собрала много вкусной еды и не желает делиться! Правда, представьте себя на месте каких-нибудь простудных бактерий или, скажем, знаменитого пирата Моргана. Вы хотите еду или там, золото. Вокруг – бескрайний и совершенно пустой океан воды или еще какого пространства. А посреди него – испанский галеон, доверху набитый золотом инков, или там просто огромный кусок еды, которого вам хватит на много поколений вперед, и который по совершенно неинтересным вам причинам считает себя личностью Васей Пупкиным, претендующим на исключительное право на эту еду. Ну, и будь вы хоть бактерия, хоть капитан Морган, где вы будете искать эту еду и золото, в пустом пространстве или на галеоне, то есть в Васе?
Это очень важно понять – в природе нет паразитов самих по себе, паразиты всегда существуют лишь относительно каких-то сообществ, занятых производством и перераспределением внутри себя каких-то ресурсов. Бактерии с точки зрения природы отнюдь не паразиты, это просто участники эволюции, которые размножаются и процветают в любом теплом бульоне из гидрокарбонатов и аминокислот, вот и все. Это была совершенно законная ниша, когда океаны Земли, по крайней мере в некоторых уголках, представляли из себя такой бульон. Может быть не очень удачная ниша, поскольку она переводила невосполнимый ресурс, вроде как сейчас мы пережигаем нефть и газ, и привела к тому, что все кусочки такого теплого бульона стали доступны только внутри более сложных организмов, которые совместно трудятся по его созданию и поддержанию. Однако неудачность ниши эволюцию не волнует – если ниша неудачна, тот кто ее выбрал просто вымрет, а если не вымер, значит достаточно удачна. С точки зрения эволюции, бактерия – не паразит, а просто участник эволюционной игры на выживание.
Однако с точки зрения организма, в который заселились бактерии, они не участвуют в общем труде на благо организма, травят его своими токсинами и жрут добытый тяжелым трудом ресурс – еду. Что и делает их паразитами с точки зрения организма.
С системной точки зрения, паразит – это член системы, который получает свою долю ресурсов, действуя на разрушение системы вместо поддержки ее существования.
Условия возникновения паразитов
Когда и почему это становится возможным? Дело в том, что любая подобная система обычно имеет отдельную систему распределения ресурсов, которая вынужденно отличается от системы вклада в «общий котел», который зависит от специализации конкретных участников. Это приводит к тому, что критерий, по которому распределяется ресурс (еда и кислород для организмов) не совпадает в точности с критерием вклада в поддержания жизнеспособности системы. Вот в эту-то щелку и пролезают паразиты.
Причем даже необязательно, чтобы лезть через эту щелку было проще, чем «честно» помогать системе. Очень часто защитные барьеры системы и конкуренция с другими паразитами требует просто таки героических усилий, чтобы пролезть в эту «щелку», но если паразит больше ничего не умеет – это для него единственная возможность выжить, и он будет предпринимать все усилия, которые сможет, чтобы добраться до ресурса.
Корпорации как питательная среда
А теперь взглянем на типичную корпорацию. Корпорация – это по сути огромный сочный кусок очень привлекательного ресурса – денег. Корпорация устроена как кооперативное сообщество людей работающих на увеличение этого ресурса.
Она включает в себя две больших группы людей, которые по идее получают этот ресурс. Первый и главный, по крайней мере по идее – это владельцы акций. Как владелец акций, человек не имеет много возможностей получить большие дивиденды, нежели он имеет акций, так что тут манипуляция не очень легка, если только вы не являетесь одновременно руководителем этой самой корпорации и не может искусственно завысить их цену, чтобы продать «лохам» подороже, что и делалось успешно такими фирмами как Enron или телекоммуникационными фирмами.
Второй, и весьма интересный круг людей, потребляющих этот ресурс – это работники корпорации, которые получают зарплаты, премии, всякие другие бонусы и приятности. У них нет юридического права на доходы корпорации, но у них есть право продавать свои услуги и свою работу, за которые корпорация должна с ними делиться доходами согласно контракту/трудовому договору.
То есть, корпорация с этой точки зрения представляет собой кооперативное сообщество своих работников, работающих на увеличение доходов корпорации, которые затем, еще до подсчета прибыли, перераспределяются между ними в форме зарплат и бонусов. Критерий перераспределения ресурса – ежегодный ревью производительности (performance review) не является один-в-один идентичным доле вклада индивида в общее дело. То есть мы опять имеем классическую среду, в которое неизбежны паразиты. В данном случае, работники, которые используют «карьеру» и систему ревью, чтобы получить непропорционально большую долю общего ресурса, нежели они реально вложили в общее дело, нередко даже несмотря на их негативный вклад в общее дело.
Для чего нужен термин "корпоративные паразиты"
Вот этих-то людей я и называю «корпоративными паразитами». Если воспринимать этот термин просто как ругательство или красивый оборот речи, то это просто неконструктивно и не дает реальных преимуществ. Разве что позволяет пробрюзжать по поводу последнего ревью и его результатов. Если же использовать термин «корпоративные паразиты» в том же смысле, как я только что описал, то вы получаете понятие, которое можно использовать в повышении эффективности работы фирмы или даже конкретной команды. И в этом случае, термин является очень точным и полезным.
К слову, под полезностью я вовсе не имею в виду, что начальник может написать что-то вроде «Вася Пупкин в этом году был корпоративным паразитом, а посему не только не получит бонуса, но и будет уволен, если будет продолжать в том же духе.» Подобное использование этого понятия будет тут же использовано самими корпоративными паразитами в их борьбе за ресурсы против тех, кто делает реальную работу. Полезность этого понятия в том, что вы можете рассматривать фирму или команду как живую систему, и пытаться создать в ней условия, в которых паразитам будет труднее, а производительным работникам – легче.
А как это делать – это уже отдельный разговор, и не на одну статью. Хотя основная мысль понятна: есть обязательных три условия для появления паразитов. С первым – наличием денег – бороться мягко говоря нелепо. Ради этого и работаем. С последним – наличием желающих поживиться – бороться практически невозможно. Можно прикладывать большие усилия, чтобы нанимать хороших людей, но это очень непросто и само по себе ничего не гарантирует. А вот со вторым условием – щелью между вкладом в общее дело и вознаграждением за работу, бороться хотя и тоже непросто, но можно и нужно. Как сказано в одном из комментариев на мой предыдущий пост на эту тему - «чтобы менеджер отвечал своей собственной задницей за результат.» Хотя не факт, что менеджер так уж нужен вообще.
Откуда берутся корпоративные паразиты – 2
Я уже писал на эту тему, но там был хоть и яркий, но лишь один конкретный пример. И главное, он не объяснял систематических причин появления оных, а лишь, как это происходит. А систематические причины, увы, есть. И об одной из них, я хотел бы сегодня рассказать. Кстати, она не только индустрии софта касаются, а вообще везде, где есть knowledge workers – офисные работники, всякие шибко умные да творческие, и прочий пролетариат 21-го века.
И причина эта для среднего обывателя немного шокирующая – ложь, встроенная в систему корпоративного менеджмента. Нет-нет, «ложь» - это слишком грубое слово. Скажем лучше, виртуальная реальность, встроенная в систему корпоративного менеджмента. Позвольте объяснить. Вы еще застали СССР, когда были в школе? Если да, то вам рассказывали историю как историю отношение работодателя и работника. В рабовладении, у хозяина есть плетка, и он может заставить. В феодальные, работаешь на моей земле – плати за пользование и за защиту от соседнего барона или короля. При капитализме все еще либеральнее, ты мне работу, я тебе деньги. Вроде даже и необязательно. В двадцатом веке все стало чуть сложнее, тут тебе не только деньги за работу, но и социальная защита, какая никакая медицина, пенсия... Даже здесь, в Америке. И что вы думаете, Рузвельт сделал?
Двадцатый век – вообще особый. Это век массового рабочего класса, синих воротничков, и постоянного баланса между тем что работодатели обещали и тем, что они реально давали. Или хотя бы убеждали работников, что давали. Будь то демократия, светлое коммунистическое будущее или чистота арийской расы. Это очень важное уточнение, потому что убедить работников, что у них что-то хорошее есть, оказалось значительно дешевле чем действительно дать. Целая индустрия на этом выросла, СМИ называется, mass media, средства пропаганды. В смысле, телевидение, радио, газеты, журналы...
Причем это работало не только в макроэкономике в размерах страны, но и в микро, в размерах фирмы, команды. Менеджер, который мог убедить работников, что у них что-то есть, чего у них на самом деле нет, или радоваться тому, что у них что-то есть, что на самом деле им совсем не нужно, такой менеджер всегда имел преимущество. Ему нужно было меньше ресурсов на тот же проект, или он мог сделать более крупный проект с теми же ресурсами, по одной простой причине – у него появлялись виртуальные ресурсы, ресурсы-награды в воображении его подчиненных. И это продолжалось долго. Начало массового рабочего класса – это восемнадцатый век. Начало индустриального общества – конец девятнадцатого.
Помните, мы говорили, что менеджмент часто оказывается в виртуальной реальности? Так вот, обратное тоже верно. У хорошего менеджера, по меркам двадцатого века, подчиненные жили в виртуальной реальности, где похвальная табличка на стенке ценой в пару долларов или вымпел победителя соцсоревнования за 32 копейки, артикул ГОСТ 12345, ценился куда выше чем реальная прибавка к зарплате. Мы уже говорили, что рабочее окружение – эволюционное? И вот в этом эволюционном окружении в течении более чем ста лет выживали менеджеры, умевшие создавать виртуальную реальность.
Если вы в курсе эволюционной теории, то уже должны были понять, что получилось. В значительной мере работой менеджера стало именно это создание виртуальной реальности для коллектива. «А ты гордишься тем, что работаешь на НАШЕМ заводе?» «Каков твой вклад в дело коллектива?» «У нас замечательная команда!» Знакомо? Думаете, это только в СССР было? Попробуйте здесь, в Америке, придти на интервью не демонстрируя насколько вы счастливы, что вас могут пригласить в ТАКУЮ фирму. Даже если «ТАКАЯ» фирма производит унитазы с программным управлением.
Вот только со второй половины двадцатого века что-то стало идти не так у создателей виртуальной реальности. Появились «knowledge workers», «работники знания», класс работников, которые лучше менеджера знают, что же нужно сделать на благо фирмы, и делают. За что и получают зарплату. Причем это не только инженеры, это и другие офисные работники – маркетинг, продажи, и даже сами менеджеры. Открыл их в начале шестидесятых «отец американского корпоративного менеджмента» Питер Дрюкер, и тогда же начал разрабатывать способы менеджмента этой новой категорией работников.
А теперь представьте себе проблему менеджера, который должен создать виртуальную реальность, скажем, для продавцов подержанных машин или страховок. Ладно, давайте без такого экстрима, вернемся к инженерам, ведь все равно это стало непросто. Представьте, вы – менеджер, и у вас группа инженеров. Вы наняли их потому что они – умные. И теперь вам надо внушить им, что сделать ТАКОЙ продукт (тот самый унитаз с программным управлением) куда важнее, чем кормить семью, платить за дом или дать образование детям... Еще раз, на случай, если вы не заметили, ВЫ НАНЯЛИ ИХ ПОТОМУ, ЧТО ОНИ – УМНЫЕ. Как говорят американцы, uh-oh!
Казалось бы, отказаться от вранья, дать людям честно работать просто за деньги... Но не забывайте, это – эволюционное окружение. То есть отказать корпоративные менеджмент мог только если нет более дешевого и эффективного решения. И вы знаете, такое решение есть! И называется оно «социальное доказательство». Позвольте пояснить на примере.
Этот документальный фильм я видел по советскому телевидению чуть ли не в школьные годы, но я до сих пор его помню. Психологи проводят эксперимент с группой детей из детского сада. На тарелку кладется каша, справа сладкая, слева безвкусно-солено-противная. Детям по очереди дают попробовать по ложечке со сладкого края и спрашивают: «Как каша, сладкая?» Все, конечно, подтверждают, что сладкая. В какой-то момент одному из детей подсовывают с несладкого края. Он морщится, с удивлением проглатывает кашу и подтверждает, что она сладкая. «А еще хочешь?» Надо видеть душевные муки на лице этого малыша, чтобы поверить...
А причина проста: мы все – социальные существа. Если куча народа вокруг нас утверждает, что красный вымпел – это хорошо, то даже самые умные из нас имеют привычку соглашаться. Для нас принадлежность к команде, или там племени, куда важнее того, сладкая каша на самом деле или нет. Коллективный идиотизм пугает нас значительно меньше чем изоляция. Это тоже результат эволюции. Миллионы лет человеческой и обезьяньей эволюции, изгнанники из племени погибали значительно чаще чем коллективные идиоты, и это въелось под кожу, в плоть и кровь, в наши гены.
Вот только, где взять тех, кто будет убеждать инженера в реальности виртуальной реальности? Они ж, заразы, не только на митингах, они ведь и в курилке общаются... А ларчик просто открывается. К группе инженеров или там, тех же дизайнеров, маркетологов, рекламщиков, продавцов, нанимаете кого-нибудь не столь умного. По крайней мере в плане инженерии, дизайна, маркетинга, рекламы или продаж. Зато «с энтузиазмом по самое нехочу». Работу инженера или там рекламу он, конечно, делает не очень, если вообще явно не вредит. Зато он держит реальных инженеров, маркетологов и прочих в режиме гиперэффективности, в режиме виртуальной реальности. И оказывается, по крайней мере судя по результатам в эволюционной среде корпоративного рабочего окружения, что нанимать таких баранов-провокаторов куда дешевле, чем говорить людям правду.
Ничего личного, бизнес – есть бизнес. Среда ведь действительно эволюционная. Если бы говорить правду было бы более эффективно, то уже очень многие говорили бы правду. Во многих маленьких компаниях, где бараны-провокаторы не по карману, даже и говорят. Но не в больших фирмах. Очевидно, пока что это еще не более эффективно. Я лично верю, что это изменится, и говорить правду станет выгоднее (опять же по систематическим причинам, в которые сейчас нет времени вдаваться), но этого, видимо, пока что еще не произошло.
Ну, и вопрос на сладкое. Когда вам потребуется новый менеджер, кого вы продвинете на эту должность? Инженера, который делает полезное дело, или этого виртульного реала-энтузиаста, который во всех остальных отношениях скорее вреден, чем полезен? И позвольте напомнить, «в значительной мере работой менеджера стало именно это создание виртуальной реальности для коллектива.» Вы знаете, остается только развести руками и признать, что в этом есть даже какая-то извращенная логика. Ведь именно на этом наш энтузиаст и специализировался всю дорогу!
Кстати, вы уже поняли, почему в заголовке я спросил «Откуда берутся корпоративные паразиты?»
Откуда берутся корпоративные паразиты – 3
Сегодня я хотел бы поговорить о другой систематической причине появления корпоративных паразитов. И как ни парадоксально, это «новые, эффективные методы менеджмента». Нет, не все, а один конкретный, придуманный иконой корпоративного менеджмента, человеком, который вернул к жизни General Electric Джеком Велчем. И называется он «bell curve» - «кривая колокольчика».
Так что же это такое? Кривая колокольчика – это обычное нормальное распределение. Ну, или если вы не знаете, что такое нормальное распределение, вспомните удава, проглотившего слона из Сент-Экзюпери. В случае методики Джека Велча, все люди ранжируются по их успешности. Большинство оказывается в середине, это там, где кривая поднимается вверх. Очень немногие дают выдающиеся результаты. Из серии, двадцать процентов людей выпивает восемьдесят процентов пива. Этих надо любить, холить и лелеять. А кто-то оказывается на нижнем конце. Ну, эти идут «в котел», от них надо избавляться.
Собственно, идея не нова, эволюция это делала миллионы лет. Скажем, пасется стая обезьян. Самых слабых съедает ягуар. Самые приспособленные монополизируют самок. И так сотни тысяч лет. В конце концов появились инженеры и Джеки Велчи. Да и эволюция не одинока в использовании этого метода. Скажем, пасет пастух стадо овец. Самые неказистые идут на шашлык. Самые лучшие бараны используются для продолжения стада. Прошли века и вокруг много шерсти и баранины. Вот эти-то биологические методы отбора Джек Велч и применил в General Electric с результатами, вызвавшими восхищение у инвесторов и корпоративного менеджмента. У него вообще очень много биологических аналогий. Скажем, вы знакомы с понятием «альфа-самца»? Это вожак стаи, самый крутой, тот, кто имеет всех самок. По теории Джека нужно нанимать исключительно этих самых «альф», тогда все будет путем. Впрочем, мы отвлеклись, вернемся в кривой колокольчика.
Идея ее исполнения проста. Каждый год проводится годовое ревью всех работников. Для каждого работника – это число, например, от одного до пяти, как в школе. Потом всех их распределяют по кривой колокольчика (обычно в рамках групп). Скажем, почти все оказываются троечниками, один получает четверку, а пара охломонов с задней парты – по «паре». Тем кто попал в верхнюю (правую, с пятерками и четверками) часть дают большие премии, а тех, кто в нижней (левой, «двоечников»), увольняют. И так много лет подряд. По идее Велча, таким образом можно получить стадо из великолепных баранов, пардон, работников. Вроде бы все логично, правда?
Ну, сразу же объясню, где дырка. В эволюции надо действительно убежать от ягуара или изобрести колесо. То есть критерий приспособленности реальный и «без дураков». В годовом ревью тоже предполагается что все меряется без дураков, но меряется это начальниками... Вы уже заметили небольшое противоречие? Ехидство в сторону, реальная производительность человека, его вклад в дело команды, и то, что ему напишут в годовом ревью – это, как говорят в Одессе, «две большие разницы.»
То есть критерий реального вклада в дело команды заменяется на критерий умения уговорить начальника написать хорошее ревью. Отгадайте, кто выживает в такой эволюционной среде? А дальше – лучше. В какой-то момент корпоративные паразиты становятся начальниками в этой команде. Следующая загадка: кто в следующее ревью пойдет на шашлык?
Впрочем, продолжая биологические сравнения, если вы хорошо прожариваете мясо и моете руки перед едой, то откуда паразитам взяться в первую очередь? Нужен ведь хотя бы один, «на расплод». То есть представьте, что вы – менеджер в стиле Де Марко, такой менеджер с которыми все мы хотели бы работать. Вы сделали команду, в которой нет паразитов. Откуда они возьмутся, чтобы получить преимущество перед остальными? Оказывается и тут кривая колокольчика помогает.
Вот у вас такая хорошая команда, и приходит время ревью. То есть, кого-то пора на шашлык. А вам все нужны! Что делать? Ответ: нанять кого-нибудь, кого можно потом без вреда для дела пустить на шашлык. А идиот тоже жить хочет. И вы – всего лишь хороший менеджер, вы не бог, вас тоже можно обольстить, ублажить, наконец, просто обмануть.
Вот столько вреда бывает от «эффективного нового менеджмента».
Винни-Пух работает на корпоративного паразита и карабкается по корпоративной лестнице...
Сегодня я хотел бы поговорить об очень необычном персонаже в плане корпоративных паразитов... Давным-давно, в сказочной стране СССР, маленький ребенок, которым я был, обожал сказки про Винни-Пуха, и особенно постановку Ленинградского телевидения по бессмертному произведению Милна, а потом и знаменитые мультики про неунывающего медвежонка. Ну, знаете, "если я чешу затылки, не-бе-да!"
Тем не менее вам стоит задуматься, если вы окажетесь коллегой Винни-Пуха или вашим начальником окажется Кристофер Робин. Позвольте объяснить почему. Давайте рассмотрим главу восьмую "в которой Кристофер Робин организует "искпедицию" к Северному Полюсу", и посмотрим поведение Винни-Пуха на ее протяжении... Итак.
Для начала, Винни-Пух поддерживал тесные дружеские отношения с exec (высший менеджмент) спонсором и следил, чтобы о нем не забывали:
Винни-Пух брёл по Лесу, собираясь повидать своего друга Кристофера Робина и выяснить, не позабыл ли он о том, что на свете существуют медведи.
Более того, он был восприимчивым к невербальным сигналам со стороны высшего менеджмента и всеми силами показывал свою готовность поддержать их планы, какими бы они ни были:
Кристофер Робин сидел у порога, натягивая свои Походные Сапоги. Едва Пух увидел Походные Сапоги, он сразу понял, что предстоит Приключение, и он смахнул лапкой остатки мёда с мордочки и подтянулся, как только мог, чтобы показать, что он ко всему готов.
Он не забывал дать высшему менеджменту почувствовать свое (высшего менеджмента) превосходство над ним:
— Отправляемся в искпедицию? — с интересом спросил Пух.— Никогда ни одной не видел. А где она, эта искпедиция? — Экспедиция, глупенький мой мишка. Не “ск”, а “кс”.
Он ничего не понял, но горячо и без малейших колебаний поддержал высший менеджмент:
— А-а! — сказал Пух.— Понятно.По правде говоря, он ничего не понял.
Даже несмотря на то, что и сам высший менеджмент был не в курсе, чего же он хочет:
— Ну, это такая штука, которую открывают,— небрежно сказал Кристофер Робин, который и сам не очень точно знал, что это за штука.
А немедленно выдвинул свою кандидатуру, причем достаточно деликатно:
— А-а, понятно,— сказал Пух.— А медведи помогают его открывать?
Причем не смутился, что высший менеджер отказался выделять его среди остальных...
— Конечно, помогают. И Кролик, и Кенга, и все. Это же экспедиция. Экспедиция — это вот что значит: все идут друг за другом, гуськом... Ты бы лучше сказал всем остальным, чтобы они собирались...
А немедленно приступил к исполнению:
— А-а! — сказал Пух радостно.— А мне показалось, ты говорил про какую-то визию. Тогда я пойду и скажу им всем.
Причем первому же завербованному не забыл дать поручение по дальнейшему рекрутингу:
— Ой, Кролик, мне некогда,— сказал Пух.— Мы должны, главное, не забывать про... Словом, про то, что едят. А то вдруг нам есть захочется. Я теперь пойду к Пятачку, а ты скажи Кенге, ладно?
Точнее эта фраза заслуживает еще большего внимания. В ней, в одной единственной фразе, Пух:
Отразил свою занятость: "мне некогда"
Озадачил невнятной целью: "Мы должны, главное, не забывать про... Словом, про то..."
Индицировал свой вклад в дело: "Я теперь пойду к Пятачку"
И тут же выдал поручение: "а ты скажи Кенге, ладно?"
Надо сказать, выбор Кролика как первого члена команды глубоко символичен. Сами посмотрите.
Кролик принял эту совершенно бредовую идею с энтузиазмом и без вопросов: "Кролик обязательно примет участие."
Кролик нагнал публику: "а в самом конце, растянувшись длинной цепочкой, шли все Родные и Знакомые Кролика. Я их не приглашал,— небрежно объяснил Кролик,— они просто взяли и пришли. Они всегда так."
И тут же поставил эту публику на место как не очень нужных прихлебателей: "Они могут идти в конце, позади Иа."
Одновременно именно Кролик вводит в компанию социальную лестницу - "pecking order" - в котором последнее место отводится Иа-Иа, но и ему дано на кого-то цыкнуть при случае, а на вершине которой стоят Кристофер Робин, Пух и, конечно же, сам Кролик:
— Тсс! — сказал Кристофер Робин, обернувшись к Пуху.— Мы как раз подходим к опасному месту!
— Тсс! — сказал Пух, быстро обернувшись к поросенку.
— Тсс! — сказал Пятачок Кенге.
— Тсс! — сказала Кенга Сове, а Крошка Ру несколько раз подряд сказал “тсс” самому себе.
— Тсс! — сказала Сова, обернувшись к Иа.
— Цыц! — сказал Иа страшным голосом всем Родным и Знакомым Кролика, и они принялись поспешно говорить друг другу “тсс”, пока не дошло до самого последнего. А последний, самый маленький Родственник и Знакомый, так испугался, решив, что вся экспедиция говорит ему “тсс”, что немедленно зарылся в землю и просидел там вниз головой целых два дня, пока не убедился, что опасность окончательно миновала. Потом он поспешно отправился домой.
Его звали Сашка Букашка.
Более того, как мы скоро обнаружим, Кролик за это получает должность советчика. Когда Кристофер Робин оказывается в тупике, он зовет на совещание именно Кролика:
Как только Кристофер Робин покончил со своим завтраком, он что-то шепнул Кролику, а Кролик сказал: “Да, да, конечно”, и они отошли в сторонку.
— Мне не хотелось говорить при всех,— начал Кристофер Робин.
—Понятно,— сказал Кролик, надувшись от гордости.
— Дело в том... я хотел... да нет, наверно, и ты, Кролик, не знаешь... Интересно, какой из себя Северный Полюс?
— Ну,— сказал Кролик, встопорщив усы,— надо было раньше спросить.
— Я раньше-то знал, но как будто позабыл,— небрежно сказал Кристофер Робин.
— Странное совпадение,— сказал Кролик,— я тоже как будто позабыл, хотя раньше-то я, конечно, знал.
— По-моему, там проходит земная ось. Наверно, она воткнута в землю. Правда?
— Конечно, там есть ось, и, конечно, она воткнута в землю, потому что больше же её некуда воткнуть, да к тому же она так и называется: “земляная”.
— И я так думаю.
Обратите внимание на последние строки, мы к ним еще вернемся. Впрочем, кролик - это отдельная песня. Давайте пока что вернемся к медвежонку и его высшему менеджменту - Кристоферу Робину.
Обратите внимание, когда "икспедиция" заходит в тупик, высший менеджмент обращается к древнейшему способу поднятия морали - коллективной еде:
— По-моему,— сказал Кристофер Робин,— мы должны съесть всю нашу провизию, чтобы нам было легче идти дальше.
— Съесть всё наше что? — сказал Пух.
— Всё, что мы принесли,— сказал Пятачок, приступая к делу.
— Это хорошая мысль,— сказал Пух и тоже приступил к делу.
Причем Пух с энтузиазмом поддерживает эту идею опять, заодно не забыв поддержать социальный порядок в группе, усевшись на обед последнего в этом порядке:
— У всех есть что поесть? — спросил Кристофер Робин с полным ртом.
— У всех, кроме меня,— сказал Иа.— Как обычно! — Он грустно оглянулся.— Интересно, никто из вас не сидит случайно на чертополохе?
— Кажется, я сижу,— сказал Пух.— Ой! — Он вскочил и оглянулся.— Да, я сидел. Я так и чувствовал!
— Спасибо, Пух. Если он тебе больше не нужен, то...
Иа-Иа перешёл на место Пуха и начал есть.
Как вы понимаете, высший менеджмент в лице Кристофера Робина теперь попадает в сложнейшее положение, поскольку он не знает, что делать дальше со всей этой затеянной "икспедицией", а признавать свою некомпетентность ему не хочется. И тут Крошка Ру падает в воду и тем самым дает высшему менеджменту необходимую передышку для принятия решения.
А что дальше делает Винни-Пух? Он, на самом деле, делает совершенно хорошую вещь. Когда Крошка Ру падает в воду, все вокруг суетятся и кричат, и...
И только Винни-Пух сделал что-то полезное. Он подхватил длинную палку и перебросил её на тот берег. Туда сразу же перескочила Кенга и схватила другой конец; они опустили палку к самой воде, и вскоре Ру, который продолжал радостно булькать: “Смотрите, как я плаваю!” — ухватился за неё и выкарабкался на берег.
Это очень важный момент. Чрезвычайно редко случается, чтобы паразит мог успешно паразитировать на системе не делая вообще ничего. Время от времени он должен возглавлять движение или разрешение проблемы во время кризиса, даже если эта проблема и не имеет ничего общего с задачами группы. Так что, иногда он бывает вполне полезен.
И тут Кристофер Робин выходит из положения с поистине гениальным решением.
— Пух,— сказал он,— где ты нашёл эту ось? Пух посмотрел на палку, которую всё ещё продолжал держать.
— Ну, просто нашёл,— сказал он.— Разве это ось? Я думал, это просто палка и она может пригодиться. Она там торчала в земле, а я её поднял.
— Пух,— сказал Кристофер Робин торжественно,— экспедиция окончена. Это — Земная Ось. Мы нашли Северный Полюс.
Что является обычным решением для менеджмента. Если ты не можешь достигнуть поставленной задачи, достаточно просто объявить, что ты ее достиг. Главное - сделать это достаточно громко и уверенно, и тогда валявшаяся на берегу реки палка сойдет за земную ось вращения, а твой плюшевый медвежонок станет открывателем Северного Полюса.
Итак, давайте просуммируем, что же сделал Кристофер Робин в ходе этой главы:
Он выдвинул бредовую цель, о технической стороне которой он не имел ни малейшего понятия
Он назначил "лидеров" из своих любимчиков и мобилизовал ресурсы на выполнение этой цели
Он поощрял создание своими лидерами иерархического порядка в группе и захват ненужных ресурсов, просто для увеличения поголовья своей команды
Он попытался свалить ответственность за направление движения на одного из своих лидеров, когда понял, что сам не знает куда идти
Он нашел способ сфальсифицировать достижение результата
И он закончил все объявлением о триумфальной победе и награждением совершенно непричастного Пуха
Конечно, можно сказать, а не слишком ли я суров к Кристоферу Робину? В конце концов, это его игрушки и он имеет право в них играть в какие угодно игры. Правда? Правда. Хотя и интересно, что он играет с ними именно в эти игры. А главное, почему так получается, что наблюдая за многими менеджерами, создается ощущение, что они не управляют командами и не получают реальные результаты, а просто
...здесь, в Зачарованном Месте на вершине холма в Лесу, маленький мальчик будет всегда, всегда играть со своим медвежонком.
И будет ли слишком сурово это к ним?
Для начала разберемся, а что означает слово «паразит»? Например, в биологии? Итак, обычно у нас есть множество участников, которые вместе создают нечто единое целое – например, клетки, которые образуют организм. Цель организма, ради которой все эти клетки и собрались вместе, в том чтобы более эффективно добывать еду и создавать для всех клеток условия, где у них есть еда, кислород, и откуда своевременно убирается углекислый газ и прочие продукты их жизнедеятельности. Как говорится, «добрая старая» кооперация, да еще и по принципу «от каждого по способностям, каждому по потребностям». В общем, полный коммунизм, если вас не пугает это слово. Те клетки, которые работают на достижение общей цели паразитами ни в коей степени не являются, а совсем наоборот - «полезные члены общества». Причем никаких преференций по расе, национальности или стране происхождения: кисломолочные бактерии в кишечнике несут совершенно другой генокод, но так же вместе со всеми трудятся на общее благо и получают свою долю. В общем, «Слава труду!»
Теперь в эту дружную компанию затесываются типчики, которые не хотят играть по этим правилам. Для них это выглядит совсем иначе: эта компания клеток собрала много вкусной еды и не желает делиться! Правда, представьте себя на месте каких-нибудь простудных бактерий или, скажем, знаменитого пирата Моргана. Вы хотите еду или там, золото. Вокруг – бескрайний и совершенно пустой океан воды или еще какого пространства. А посреди него – испанский галеон, доверху набитый золотом инков, или там просто огромный кусок еды, которого вам хватит на много поколений вперед, и который по совершенно неинтересным вам причинам считает себя личностью Васей Пупкиным, претендующим на исключительное право на эту еду. Ну, и будь вы хоть бактерия, хоть капитан Морган, где вы будете искать эту еду и золото, в пустом пространстве или на галеоне, то есть в Васе?
Это очень важно понять – в природе нет паразитов самих по себе, паразиты всегда существуют лишь относительно каких-то сообществ, занятых производством и перераспределением внутри себя каких-то ресурсов. Бактерии с точки зрения природы отнюдь не паразиты, это просто участники эволюции, которые размножаются и процветают в любом теплом бульоне из гидрокарбонатов и аминокислот, вот и все. Это была совершенно законная ниша, когда океаны Земли, по крайней мере в некоторых уголках, представляли из себя такой бульон. Может быть не очень удачная ниша, поскольку она переводила невосполнимый ресурс, вроде как сейчас мы пережигаем нефть и газ, и привела к тому, что все кусочки такого теплого бульона стали доступны только внутри более сложных организмов, которые совместно трудятся по его созданию и поддержанию. Однако неудачность ниши эволюцию не волнует – если ниша неудачна, тот кто ее выбрал просто вымрет, а если не вымер, значит достаточно удачна. С точки зрения эволюции, бактерия – не паразит, а просто участник эволюционной игры на выживание.
Однако с точки зрения организма, в который заселились бактерии, они не участвуют в общем труде на благо организма, травят его своими токсинами и жрут добытый тяжелым трудом ресурс – еду. Что и делает их паразитами с точки зрения организма.
С системной точки зрения, паразит – это член системы, который получает свою долю ресурсов, действуя на разрушение системы вместо поддержки ее существования.
Условия возникновения паразитов
Когда и почему это становится возможным? Дело в том, что любая подобная система обычно имеет отдельную систему распределения ресурсов, которая вынужденно отличается от системы вклада в «общий котел», который зависит от специализации конкретных участников. Это приводит к тому, что критерий, по которому распределяется ресурс (еда и кислород для организмов) не совпадает в точности с критерием вклада в поддержания жизнеспособности системы. Вот в эту-то щелку и пролезают паразиты.
Причем даже необязательно, чтобы лезть через эту щелку было проще, чем «честно» помогать системе. Очень часто защитные барьеры системы и конкуренция с другими паразитами требует просто таки героических усилий, чтобы пролезть в эту «щелку», но если паразит больше ничего не умеет – это для него единственная возможность выжить, и он будет предпринимать все усилия, которые сможет, чтобы добраться до ресурса.
Корпорации как питательная среда
А теперь взглянем на типичную корпорацию. Корпорация – это по сути огромный сочный кусок очень привлекательного ресурса – денег. Корпорация устроена как кооперативное сообщество людей работающих на увеличение этого ресурса.
Она включает в себя две больших группы людей, которые по идее получают этот ресурс. Первый и главный, по крайней мере по идее – это владельцы акций. Как владелец акций, человек не имеет много возможностей получить большие дивиденды, нежели он имеет акций, так что тут манипуляция не очень легка, если только вы не являетесь одновременно руководителем этой самой корпорации и не может искусственно завысить их цену, чтобы продать «лохам» подороже, что и делалось успешно такими фирмами как Enron или телекоммуникационными фирмами.
Второй, и весьма интересный круг людей, потребляющих этот ресурс – это работники корпорации, которые получают зарплаты, премии, всякие другие бонусы и приятности. У них нет юридического права на доходы корпорации, но у них есть право продавать свои услуги и свою работу, за которые корпорация должна с ними делиться доходами согласно контракту/трудовому договору.
То есть, корпорация с этой точки зрения представляет собой кооперативное сообщество своих работников, работающих на увеличение доходов корпорации, которые затем, еще до подсчета прибыли, перераспределяются между ними в форме зарплат и бонусов. Критерий перераспределения ресурса – ежегодный ревью производительности (performance review) не является один-в-один идентичным доле вклада индивида в общее дело. То есть мы опять имеем классическую среду, в которое неизбежны паразиты. В данном случае, работники, которые используют «карьеру» и систему ревью, чтобы получить непропорционально большую долю общего ресурса, нежели они реально вложили в общее дело, нередко даже несмотря на их негативный вклад в общее дело.
Для чего нужен термин "корпоративные паразиты"
Вот этих-то людей я и называю «корпоративными паразитами». Если воспринимать этот термин просто как ругательство или красивый оборот речи, то это просто неконструктивно и не дает реальных преимуществ. Разве что позволяет пробрюзжать по поводу последнего ревью и его результатов. Если же использовать термин «корпоративные паразиты» в том же смысле, как я только что описал, то вы получаете понятие, которое можно использовать в повышении эффективности работы фирмы или даже конкретной команды. И в этом случае, термин является очень точным и полезным.
К слову, под полезностью я вовсе не имею в виду, что начальник может написать что-то вроде «Вася Пупкин в этом году был корпоративным паразитом, а посему не только не получит бонуса, но и будет уволен, если будет продолжать в том же духе.» Подобное использование этого понятия будет тут же использовано самими корпоративными паразитами в их борьбе за ресурсы против тех, кто делает реальную работу. Полезность этого понятия в том, что вы можете рассматривать фирму или команду как живую систему, и пытаться создать в ней условия, в которых паразитам будет труднее, а производительным работникам – легче.
А как это делать – это уже отдельный разговор, и не на одну статью. Хотя основная мысль понятна: есть обязательных три условия для появления паразитов. С первым – наличием денег – бороться мягко говоря нелепо. Ради этого и работаем. С последним – наличием желающих поживиться – бороться практически невозможно. Можно прикладывать большие усилия, чтобы нанимать хороших людей, но это очень непросто и само по себе ничего не гарантирует. А вот со вторым условием – щелью между вкладом в общее дело и вознаграждением за работу, бороться хотя и тоже непросто, но можно и нужно. Как сказано в одном из комментариев на мой предыдущий пост на эту тему - «чтобы менеджер отвечал своей собственной задницей за результат.» Хотя не факт, что менеджер так уж нужен вообще.
Откуда берутся корпоративные паразиты – 2
Я уже писал на эту тему, но там был хоть и яркий, но лишь один конкретный пример. И главное, он не объяснял систематических причин появления оных, а лишь, как это происходит. А систематические причины, увы, есть. И об одной из них, я хотел бы сегодня рассказать. Кстати, она не только индустрии софта касаются, а вообще везде, где есть knowledge workers – офисные работники, всякие шибко умные да творческие, и прочий пролетариат 21-го века.
И причина эта для среднего обывателя немного шокирующая – ложь, встроенная в систему корпоративного менеджмента. Нет-нет, «ложь» - это слишком грубое слово. Скажем лучше, виртуальная реальность, встроенная в систему корпоративного менеджмента. Позвольте объяснить. Вы еще застали СССР, когда были в школе? Если да, то вам рассказывали историю как историю отношение работодателя и работника. В рабовладении, у хозяина есть плетка, и он может заставить. В феодальные, работаешь на моей земле – плати за пользование и за защиту от соседнего барона или короля. При капитализме все еще либеральнее, ты мне работу, я тебе деньги. Вроде даже и необязательно. В двадцатом веке все стало чуть сложнее, тут тебе не только деньги за работу, но и социальная защита, какая никакая медицина, пенсия... Даже здесь, в Америке. И что вы думаете, Рузвельт сделал?
Двадцатый век – вообще особый. Это век массового рабочего класса, синих воротничков, и постоянного баланса между тем что работодатели обещали и тем, что они реально давали. Или хотя бы убеждали работников, что давали. Будь то демократия, светлое коммунистическое будущее или чистота арийской расы. Это очень важное уточнение, потому что убедить работников, что у них что-то хорошее есть, оказалось значительно дешевле чем действительно дать. Целая индустрия на этом выросла, СМИ называется, mass media, средства пропаганды. В смысле, телевидение, радио, газеты, журналы...
Причем это работало не только в макроэкономике в размерах страны, но и в микро, в размерах фирмы, команды. Менеджер, который мог убедить работников, что у них что-то есть, чего у них на самом деле нет, или радоваться тому, что у них что-то есть, что на самом деле им совсем не нужно, такой менеджер всегда имел преимущество. Ему нужно было меньше ресурсов на тот же проект, или он мог сделать более крупный проект с теми же ресурсами, по одной простой причине – у него появлялись виртуальные ресурсы, ресурсы-награды в воображении его подчиненных. И это продолжалось долго. Начало массового рабочего класса – это восемнадцатый век. Начало индустриального общества – конец девятнадцатого.
Помните, мы говорили, что менеджмент часто оказывается в виртуальной реальности? Так вот, обратное тоже верно. У хорошего менеджера, по меркам двадцатого века, подчиненные жили в виртуальной реальности, где похвальная табличка на стенке ценой в пару долларов или вымпел победителя соцсоревнования за 32 копейки, артикул ГОСТ 12345, ценился куда выше чем реальная прибавка к зарплате. Мы уже говорили, что рабочее окружение – эволюционное? И вот в этом эволюционном окружении в течении более чем ста лет выживали менеджеры, умевшие создавать виртуальную реальность.
Если вы в курсе эволюционной теории, то уже должны были понять, что получилось. В значительной мере работой менеджера стало именно это создание виртуальной реальности для коллектива. «А ты гордишься тем, что работаешь на НАШЕМ заводе?» «Каков твой вклад в дело коллектива?» «У нас замечательная команда!» Знакомо? Думаете, это только в СССР было? Попробуйте здесь, в Америке, придти на интервью не демонстрируя насколько вы счастливы, что вас могут пригласить в ТАКУЮ фирму. Даже если «ТАКАЯ» фирма производит унитазы с программным управлением.
Вот только со второй половины двадцатого века что-то стало идти не так у создателей виртуальной реальности. Появились «knowledge workers», «работники знания», класс работников, которые лучше менеджера знают, что же нужно сделать на благо фирмы, и делают. За что и получают зарплату. Причем это не только инженеры, это и другие офисные работники – маркетинг, продажи, и даже сами менеджеры. Открыл их в начале шестидесятых «отец американского корпоративного менеджмента» Питер Дрюкер, и тогда же начал разрабатывать способы менеджмента этой новой категорией работников.
А теперь представьте себе проблему менеджера, который должен создать виртуальную реальность, скажем, для продавцов подержанных машин или страховок. Ладно, давайте без такого экстрима, вернемся к инженерам, ведь все равно это стало непросто. Представьте, вы – менеджер, и у вас группа инженеров. Вы наняли их потому что они – умные. И теперь вам надо внушить им, что сделать ТАКОЙ продукт (тот самый унитаз с программным управлением) куда важнее, чем кормить семью, платить за дом или дать образование детям... Еще раз, на случай, если вы не заметили, ВЫ НАНЯЛИ ИХ ПОТОМУ, ЧТО ОНИ – УМНЫЕ. Как говорят американцы, uh-oh!
Казалось бы, отказаться от вранья, дать людям честно работать просто за деньги... Но не забывайте, это – эволюционное окружение. То есть отказать корпоративные менеджмент мог только если нет более дешевого и эффективного решения. И вы знаете, такое решение есть! И называется оно «социальное доказательство». Позвольте пояснить на примере.
Этот документальный фильм я видел по советскому телевидению чуть ли не в школьные годы, но я до сих пор его помню. Психологи проводят эксперимент с группой детей из детского сада. На тарелку кладется каша, справа сладкая, слева безвкусно-солено-противная. Детям по очереди дают попробовать по ложечке со сладкого края и спрашивают: «Как каша, сладкая?» Все, конечно, подтверждают, что сладкая. В какой-то момент одному из детей подсовывают с несладкого края. Он морщится, с удивлением проглатывает кашу и подтверждает, что она сладкая. «А еще хочешь?» Надо видеть душевные муки на лице этого малыша, чтобы поверить...
А причина проста: мы все – социальные существа. Если куча народа вокруг нас утверждает, что красный вымпел – это хорошо, то даже самые умные из нас имеют привычку соглашаться. Для нас принадлежность к команде, или там племени, куда важнее того, сладкая каша на самом деле или нет. Коллективный идиотизм пугает нас значительно меньше чем изоляция. Это тоже результат эволюции. Миллионы лет человеческой и обезьяньей эволюции, изгнанники из племени погибали значительно чаще чем коллективные идиоты, и это въелось под кожу, в плоть и кровь, в наши гены.
Вот только, где взять тех, кто будет убеждать инженера в реальности виртуальной реальности? Они ж, заразы, не только на митингах, они ведь и в курилке общаются... А ларчик просто открывается. К группе инженеров или там, тех же дизайнеров, маркетологов, рекламщиков, продавцов, нанимаете кого-нибудь не столь умного. По крайней мере в плане инженерии, дизайна, маркетинга, рекламы или продаж. Зато «с энтузиазмом по самое нехочу». Работу инженера или там рекламу он, конечно, делает не очень, если вообще явно не вредит. Зато он держит реальных инженеров, маркетологов и прочих в режиме гиперэффективности, в режиме виртуальной реальности. И оказывается, по крайней мере судя по результатам в эволюционной среде корпоративного рабочего окружения, что нанимать таких баранов-провокаторов куда дешевле, чем говорить людям правду.
Ничего личного, бизнес – есть бизнес. Среда ведь действительно эволюционная. Если бы говорить правду было бы более эффективно, то уже очень многие говорили бы правду. Во многих маленьких компаниях, где бараны-провокаторы не по карману, даже и говорят. Но не в больших фирмах. Очевидно, пока что это еще не более эффективно. Я лично верю, что это изменится, и говорить правду станет выгоднее (опять же по систематическим причинам, в которые сейчас нет времени вдаваться), но этого, видимо, пока что еще не произошло.
Ну, и вопрос на сладкое. Когда вам потребуется новый менеджер, кого вы продвинете на эту должность? Инженера, который делает полезное дело, или этого виртульного реала-энтузиаста, который во всех остальных отношениях скорее вреден, чем полезен? И позвольте напомнить, «в значительной мере работой менеджера стало именно это создание виртуальной реальности для коллектива.» Вы знаете, остается только развести руками и признать, что в этом есть даже какая-то извращенная логика. Ведь именно на этом наш энтузиаст и специализировался всю дорогу!
Кстати, вы уже поняли, почему в заголовке я спросил «Откуда берутся корпоративные паразиты?»
Откуда берутся корпоративные паразиты – 3
Сегодня я хотел бы поговорить о другой систематической причине появления корпоративных паразитов. И как ни парадоксально, это «новые, эффективные методы менеджмента». Нет, не все, а один конкретный, придуманный иконой корпоративного менеджмента, человеком, который вернул к жизни General Electric Джеком Велчем. И называется он «bell curve» - «кривая колокольчика».
Так что же это такое? Кривая колокольчика – это обычное нормальное распределение. Ну, или если вы не знаете, что такое нормальное распределение, вспомните удава, проглотившего слона из Сент-Экзюпери. В случае методики Джека Велча, все люди ранжируются по их успешности. Большинство оказывается в середине, это там, где кривая поднимается вверх. Очень немногие дают выдающиеся результаты. Из серии, двадцать процентов людей выпивает восемьдесят процентов пива. Этих надо любить, холить и лелеять. А кто-то оказывается на нижнем конце. Ну, эти идут «в котел», от них надо избавляться.
Собственно, идея не нова, эволюция это делала миллионы лет. Скажем, пасется стая обезьян. Самых слабых съедает ягуар. Самые приспособленные монополизируют самок. И так сотни тысяч лет. В конце концов появились инженеры и Джеки Велчи. Да и эволюция не одинока в использовании этого метода. Скажем, пасет пастух стадо овец. Самые неказистые идут на шашлык. Самые лучшие бараны используются для продолжения стада. Прошли века и вокруг много шерсти и баранины. Вот эти-то биологические методы отбора Джек Велч и применил в General Electric с результатами, вызвавшими восхищение у инвесторов и корпоративного менеджмента. У него вообще очень много биологических аналогий. Скажем, вы знакомы с понятием «альфа-самца»? Это вожак стаи, самый крутой, тот, кто имеет всех самок. По теории Джека нужно нанимать исключительно этих самых «альф», тогда все будет путем. Впрочем, мы отвлеклись, вернемся в кривой колокольчика.
Идея ее исполнения проста. Каждый год проводится годовое ревью всех работников. Для каждого работника – это число, например, от одного до пяти, как в школе. Потом всех их распределяют по кривой колокольчика (обычно в рамках групп). Скажем, почти все оказываются троечниками, один получает четверку, а пара охломонов с задней парты – по «паре». Тем кто попал в верхнюю (правую, с пятерками и четверками) часть дают большие премии, а тех, кто в нижней (левой, «двоечников»), увольняют. И так много лет подряд. По идее Велча, таким образом можно получить стадо из великолепных баранов, пардон, работников. Вроде бы все логично, правда?
Ну, сразу же объясню, где дырка. В эволюции надо действительно убежать от ягуара или изобрести колесо. То есть критерий приспособленности реальный и «без дураков». В годовом ревью тоже предполагается что все меряется без дураков, но меряется это начальниками... Вы уже заметили небольшое противоречие? Ехидство в сторону, реальная производительность человека, его вклад в дело команды, и то, что ему напишут в годовом ревью – это, как говорят в Одессе, «две большие разницы.»
То есть критерий реального вклада в дело команды заменяется на критерий умения уговорить начальника написать хорошее ревью. Отгадайте, кто выживает в такой эволюционной среде? А дальше – лучше. В какой-то момент корпоративные паразиты становятся начальниками в этой команде. Следующая загадка: кто в следующее ревью пойдет на шашлык?
Впрочем, продолжая биологические сравнения, если вы хорошо прожариваете мясо и моете руки перед едой, то откуда паразитам взяться в первую очередь? Нужен ведь хотя бы один, «на расплод». То есть представьте, что вы – менеджер в стиле Де Марко, такой менеджер с которыми все мы хотели бы работать. Вы сделали команду, в которой нет паразитов. Откуда они возьмутся, чтобы получить преимущество перед остальными? Оказывается и тут кривая колокольчика помогает.
Вот у вас такая хорошая команда, и приходит время ревью. То есть, кого-то пора на шашлык. А вам все нужны! Что делать? Ответ: нанять кого-нибудь, кого можно потом без вреда для дела пустить на шашлык. А идиот тоже жить хочет. И вы – всего лишь хороший менеджер, вы не бог, вас тоже можно обольстить, ублажить, наконец, просто обмануть.
Вот столько вреда бывает от «эффективного нового менеджмента».
Винни-Пух работает на корпоративного паразита и карабкается по корпоративной лестнице...
Сегодня я хотел бы поговорить об очень необычном персонаже в плане корпоративных паразитов... Давным-давно, в сказочной стране СССР, маленький ребенок, которым я был, обожал сказки про Винни-Пуха, и особенно постановку Ленинградского телевидения по бессмертному произведению Милна, а потом и знаменитые мультики про неунывающего медвежонка. Ну, знаете, "если я чешу затылки, не-бе-да!"
Тем не менее вам стоит задуматься, если вы окажетесь коллегой Винни-Пуха или вашим начальником окажется Кристофер Робин. Позвольте объяснить почему. Давайте рассмотрим главу восьмую "в которой Кристофер Робин организует "искпедицию" к Северному Полюсу", и посмотрим поведение Винни-Пуха на ее протяжении... Итак.
Для начала, Винни-Пух поддерживал тесные дружеские отношения с exec (высший менеджмент) спонсором и следил, чтобы о нем не забывали:
Винни-Пух брёл по Лесу, собираясь повидать своего друга Кристофера Робина и выяснить, не позабыл ли он о том, что на свете существуют медведи.
Более того, он был восприимчивым к невербальным сигналам со стороны высшего менеджмента и всеми силами показывал свою готовность поддержать их планы, какими бы они ни были:
Кристофер Робин сидел у порога, натягивая свои Походные Сапоги. Едва Пух увидел Походные Сапоги, он сразу понял, что предстоит Приключение, и он смахнул лапкой остатки мёда с мордочки и подтянулся, как только мог, чтобы показать, что он ко всему готов.
Он не забывал дать высшему менеджменту почувствовать свое (высшего менеджмента) превосходство над ним:
— Отправляемся в искпедицию? — с интересом спросил Пух.— Никогда ни одной не видел. А где она, эта искпедиция? — Экспедиция, глупенький мой мишка. Не “ск”, а “кс”.
Он ничего не понял, но горячо и без малейших колебаний поддержал высший менеджмент:
— А-а! — сказал Пух.— Понятно.По правде говоря, он ничего не понял.
Даже несмотря на то, что и сам высший менеджмент был не в курсе, чего же он хочет:
— Ну, это такая штука, которую открывают,— небрежно сказал Кристофер Робин, который и сам не очень точно знал, что это за штука.
А немедленно выдвинул свою кандидатуру, причем достаточно деликатно:
— А-а, понятно,— сказал Пух.— А медведи помогают его открывать?
Причем не смутился, что высший менеджер отказался выделять его среди остальных...
— Конечно, помогают. И Кролик, и Кенга, и все. Это же экспедиция. Экспедиция — это вот что значит: все идут друг за другом, гуськом... Ты бы лучше сказал всем остальным, чтобы они собирались...
А немедленно приступил к исполнению:
— А-а! — сказал Пух радостно.— А мне показалось, ты говорил про какую-то визию. Тогда я пойду и скажу им всем.
Причем первому же завербованному не забыл дать поручение по дальнейшему рекрутингу:
— Ой, Кролик, мне некогда,— сказал Пух.— Мы должны, главное, не забывать про... Словом, про то, что едят. А то вдруг нам есть захочется. Я теперь пойду к Пятачку, а ты скажи Кенге, ладно?
Точнее эта фраза заслуживает еще большего внимания. В ней, в одной единственной фразе, Пух:
Отразил свою занятость: "мне некогда"
Озадачил невнятной целью: "Мы должны, главное, не забывать про... Словом, про то..."
Индицировал свой вклад в дело: "Я теперь пойду к Пятачку"
И тут же выдал поручение: "а ты скажи Кенге, ладно?"
Надо сказать, выбор Кролика как первого члена команды глубоко символичен. Сами посмотрите.
Кролик принял эту совершенно бредовую идею с энтузиазмом и без вопросов: "Кролик обязательно примет участие."
Кролик нагнал публику: "а в самом конце, растянувшись длинной цепочкой, шли все Родные и Знакомые Кролика. Я их не приглашал,— небрежно объяснил Кролик,— они просто взяли и пришли. Они всегда так."
И тут же поставил эту публику на место как не очень нужных прихлебателей: "Они могут идти в конце, позади Иа."
Одновременно именно Кролик вводит в компанию социальную лестницу - "pecking order" - в котором последнее место отводится Иа-Иа, но и ему дано на кого-то цыкнуть при случае, а на вершине которой стоят Кристофер Робин, Пух и, конечно же, сам Кролик:
— Тсс! — сказал Кристофер Робин, обернувшись к Пуху.— Мы как раз подходим к опасному месту!
— Тсс! — сказал Пух, быстро обернувшись к поросенку.
— Тсс! — сказал Пятачок Кенге.
— Тсс! — сказала Кенга Сове, а Крошка Ру несколько раз подряд сказал “тсс” самому себе.
— Тсс! — сказала Сова, обернувшись к Иа.
— Цыц! — сказал Иа страшным голосом всем Родным и Знакомым Кролика, и они принялись поспешно говорить друг другу “тсс”, пока не дошло до самого последнего. А последний, самый маленький Родственник и Знакомый, так испугался, решив, что вся экспедиция говорит ему “тсс”, что немедленно зарылся в землю и просидел там вниз головой целых два дня, пока не убедился, что опасность окончательно миновала. Потом он поспешно отправился домой.
Его звали Сашка Букашка.
Более того, как мы скоро обнаружим, Кролик за это получает должность советчика. Когда Кристофер Робин оказывается в тупике, он зовет на совещание именно Кролика:
Как только Кристофер Робин покончил со своим завтраком, он что-то шепнул Кролику, а Кролик сказал: “Да, да, конечно”, и они отошли в сторонку.
— Мне не хотелось говорить при всех,— начал Кристофер Робин.
—Понятно,— сказал Кролик, надувшись от гордости.
— Дело в том... я хотел... да нет, наверно, и ты, Кролик, не знаешь... Интересно, какой из себя Северный Полюс?
— Ну,— сказал Кролик, встопорщив усы,— надо было раньше спросить.
— Я раньше-то знал, но как будто позабыл,— небрежно сказал Кристофер Робин.
— Странное совпадение,— сказал Кролик,— я тоже как будто позабыл, хотя раньше-то я, конечно, знал.
— По-моему, там проходит земная ось. Наверно, она воткнута в землю. Правда?
— Конечно, там есть ось, и, конечно, она воткнута в землю, потому что больше же её некуда воткнуть, да к тому же она так и называется: “земляная”.
— И я так думаю.
Обратите внимание на последние строки, мы к ним еще вернемся. Впрочем, кролик - это отдельная песня. Давайте пока что вернемся к медвежонку и его высшему менеджменту - Кристоферу Робину.
Обратите внимание, когда "икспедиция" заходит в тупик, высший менеджмент обращается к древнейшему способу поднятия морали - коллективной еде:
— По-моему,— сказал Кристофер Робин,— мы должны съесть всю нашу провизию, чтобы нам было легче идти дальше.
— Съесть всё наше что? — сказал Пух.
— Всё, что мы принесли,— сказал Пятачок, приступая к делу.
— Это хорошая мысль,— сказал Пух и тоже приступил к делу.
Причем Пух с энтузиазмом поддерживает эту идею опять, заодно не забыв поддержать социальный порядок в группе, усевшись на обед последнего в этом порядке:
— У всех есть что поесть? — спросил Кристофер Робин с полным ртом.
— У всех, кроме меня,— сказал Иа.— Как обычно! — Он грустно оглянулся.— Интересно, никто из вас не сидит случайно на чертополохе?
— Кажется, я сижу,— сказал Пух.— Ой! — Он вскочил и оглянулся.— Да, я сидел. Я так и чувствовал!
— Спасибо, Пух. Если он тебе больше не нужен, то...
Иа-Иа перешёл на место Пуха и начал есть.
Как вы понимаете, высший менеджмент в лице Кристофера Робина теперь попадает в сложнейшее положение, поскольку он не знает, что делать дальше со всей этой затеянной "икспедицией", а признавать свою некомпетентность ему не хочется. И тут Крошка Ру падает в воду и тем самым дает высшему менеджменту необходимую передышку для принятия решения.
А что дальше делает Винни-Пух? Он, на самом деле, делает совершенно хорошую вещь. Когда Крошка Ру падает в воду, все вокруг суетятся и кричат, и...
И только Винни-Пух сделал что-то полезное. Он подхватил длинную палку и перебросил её на тот берег. Туда сразу же перескочила Кенга и схватила другой конец; они опустили палку к самой воде, и вскоре Ру, который продолжал радостно булькать: “Смотрите, как я плаваю!” — ухватился за неё и выкарабкался на берег.
Это очень важный момент. Чрезвычайно редко случается, чтобы паразит мог успешно паразитировать на системе не делая вообще ничего. Время от времени он должен возглавлять движение или разрешение проблемы во время кризиса, даже если эта проблема и не имеет ничего общего с задачами группы. Так что, иногда он бывает вполне полезен.
И тут Кристофер Робин выходит из положения с поистине гениальным решением.
— Пух,— сказал он,— где ты нашёл эту ось? Пух посмотрел на палку, которую всё ещё продолжал держать.
— Ну, просто нашёл,— сказал он.— Разве это ось? Я думал, это просто палка и она может пригодиться. Она там торчала в земле, а я её поднял.
— Пух,— сказал Кристофер Робин торжественно,— экспедиция окончена. Это — Земная Ось. Мы нашли Северный Полюс.
Что является обычным решением для менеджмента. Если ты не можешь достигнуть поставленной задачи, достаточно просто объявить, что ты ее достиг. Главное - сделать это достаточно громко и уверенно, и тогда валявшаяся на берегу реки палка сойдет за земную ось вращения, а твой плюшевый медвежонок станет открывателем Северного Полюса.
Итак, давайте просуммируем, что же сделал Кристофер Робин в ходе этой главы:
Он выдвинул бредовую цель, о технической стороне которой он не имел ни малейшего понятия
Он назначил "лидеров" из своих любимчиков и мобилизовал ресурсы на выполнение этой цели
Он поощрял создание своими лидерами иерархического порядка в группе и захват ненужных ресурсов, просто для увеличения поголовья своей команды
Он попытался свалить ответственность за направление движения на одного из своих лидеров, когда понял, что сам не знает куда идти
Он нашел способ сфальсифицировать достижение результата
И он закончил все объявлением о триумфальной победе и награждением совершенно непричастного Пуха
Конечно, можно сказать, а не слишком ли я суров к Кристоферу Робину? В конце концов, это его игрушки и он имеет право в них играть в какие угодно игры. Правда? Правда. Хотя и интересно, что он играет с ними именно в эти игры. А главное, почему так получается, что наблюдая за многими менеджерами, создается ощущение, что они не управляют командами и не получают реальные результаты, а просто
...здесь, в Зачарованном Месте на вершине холма в Лесу, маленький мальчик будет всегда, всегда играть со своим медвежонком.
И будет ли слишком сурово это к ним?
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
