из "Законы силы в бизнесе" Ричарда КОХа

Глава 4

ОБ ЭВОЛЮЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

Познакомьтесь с флинтстоунами - в офисе

Одной из увлекательнейших научных дисциплин, появившихся в последней трети XX столетия, является Эволюционная Психология, смесь генетики, антропологии, палеонтологии, нейропсихологии и социальной психологии. У эволюционной психологии, формы неодарвинизма, примененной к изучению человеческого поведения, есть несколько размышлений, пригодных для бизнеса.

Периодически нарушаемое равновесие

В 1972 году два биолога-эволюциониста, Стивен Джей Гоулд из Гарвардского университета и Найлз Элдредж из Американского музея истории природы, выдвинули идею Периодически Нарушаемого Равновесия. Эту теорию мы рассмотрим более детально в главе 11, а пока вам полезно будет узнать, что она помогает понять, почему наши гены порой не успевают за переменами в обществе. Согласно теории периодически нарушаемого равновесия, эволюционный процесс складывается из длительных периодов относительного покоя и стабильности, прерываемых короткими периодами быстрых изменений.
Одним из таких периодов нарушения равновесия в истории является исчезновение динозавров. Они господствовали на планете 130 миллионов лет, а затем либо исчезли, когда столкновение Земли с кометой вызвало массовое извержение вулканов и вырвавшаяся в атмосферу серная пыль надолго закрыла нашу планету от солнца, либо, что более правдоподобно, постепенно превратились в птиц. В любом случае, перемена была довольно значимая!
Нечастые периоды нарушения равновесия в жизни человечества и теория эволюционной психологии
Бизнес, общество и технология, похоже, тоже развиваются по принципу периодически нарушаемого равновесия, хотя и в другом временном масштабе. Карл Маркс разделил историю на три фазы — феодализм, капитализм и социализм — и предсказал, что переход от второго этапа к третьему будет быстрым. Более традиционные историки выделяют всего два периода нарушения равновесия в истории человечества: переход первобытного человека от охоты и собирательства к сельскому хозяйству в каменном веке и относительно недавний переход к урбанистическому, индустриальному обществу.
Все происходило следующим образом. Первобытные люди появились примерно 200 000 лет назад. Они занимались охотой и собирательством, жили родовыми общинами и развивали в себе качества, необходимые для этого образа жизни. Затем, всего 7000 лет назад, начало развиваться сельское хозяйство, что привело к появлению совершенно другого общества. Немногим более 200 лет назад промышленность и торговля начали брать верх над сельским хозяйством. Условия жизни людей радикально изменились. До начала XVIII века почти все жили в деревнях, под постоянной угрозой недоедания. Главными средствами добычи пропитания были лошадь, телега и мускульная сила человека. Мы недооцениваем экстремальность недавнего перехода к урбанистическому и в целом преуспевающему обществу, которое использует силу машин и человеческого мозга.
Так или иначе, со времен каменного века условия нашей жизни радикально изменились. Но сами мы нет. Эволюционные психологи утверждают, что мы действуем по «программам», которые были написаны еще для первобытных общин охотников-собирателей. Мы все еще настроены на жизнь в каменном веке. Почему? Да потому что 7000 лет (а тем более каких-то 200) недостаточно для того, чтобы человеческая эволюция произвела генетические качества, соответствующие новым внешним условиям. Как говорит по этому поводу Эд-монд О. Уилсон:
«Культура охотников-собирателей Калахари сильно отличается от культуры [современных] парижан, но различия эти в первую очередь — результат дивергенции в истории и окружающей среды и по своей природе не являются генетическими».
В каких же отношениях мы остаемся пленниками каменного века? Эволюционные психологи говорят, что наши эмоции преобладают над разумом. Мы с безнадежным упорством демонстрируем признаки первобытного поведения: доверяем первому впечатлению, бьем себя в грудь, разводим семейственность, избегаем посторонних, поддаемся стадному инстинкту, сплетничаем, создаем неформальные иерархии, бездумно следуем за признанными лидерами и стараемся подражать сексуальным стереотипам. Мы знаем, что подобные привычки примитивны и часто приносят вред нам самим и окружающим. Умом мы понимаем, что такие поступки больше присущи каменному веку, а не глобальному миру бизнеса XXI столетия, но мы ничего не можем с этим поделать. Мы запрограммированы быть теми, кем делают нас наши гены, — людьми каменного века*.
Многие ученые с пренебрежением относятся к эволюционной психологии, а между тем она успела собрать в свою поддержку значительное количество фактов**. Замечания этой науки по поводу деловой жизни весьма актуальны и полезны.

Неврология человека каменного века

С точки зрения эволюционной психологии, в поведении человека можно выделить четыре основных характерных признака:
■ Преобладание эмоций над рассудком.
■ Предсказуемо примитивное поведение.
■ Стремление избежать риска.
■ Отчаянная борьба при возникновении серьезной опасности.
Преобладание эмоций над рассудком
Инстинкты осторожности были крайне необходимы для жизни на просторах первобытных саванн и позднее, в степях ледникового периода, по которым разгуливали мамонты. Опасность подстерегала охотников-собирателей со всех сторон: она исходила от хищных саблезубых тигров, львов, волков и медведей; на них нападали воинственные соседи, да и сама природа могла их утопить, заморозить или изжарить. Хорошие инстинкты спасали жизни людей. Те, у кого инстинкты были лучше, передавали больше своих генов, поэтому задача выживания требовала максимального оттачивания инстинктов. Эмоции были и остаются первой реакцией на все, что мы видим или чувствуем.
Следовательно, утверждают эволюционные психологи, при получении обратной связи, особенно если в ней присутствует негативный элемент, нам не свойственно первым делом обдумать ситуацию. Вместо этого мы реагируем эмоционально. Точно так же мы относимся к людям, спрашивая себя: «Нравится ли этот человек мне?». Вместо того, чтобы спросить: «Есть ли от него польза компании?» или хотя бы: «Может ли он быть мне полезен?».
Нами легко манипулировать, даже когда мы осознаем, что нами управляют, потому что эмоциональность для нас намного важнее холодного рассудка.

Предсказуемо примитивное поведение

Сотрудничество, дележ добычи, специализация и дружелюбие
Одной из важнейших особенностей психологического портрета охотника-собирателя была предрасположенность к жизни в довольно больших группах и к сотрудничеству с остальными членами общины. Homo sapiens возник как в высшей степени общественное животное, похожее на гиен и львов, только намного более общительное. Победители эпохи каменного века жили большими родовыми общинами, и, если верить Робину Данбару, психологу Ливерпульского университета, они достигали по численности 150 человек*. Доктор Данбар также утверждает, что у приматов чем больше стая, тем больше мозг. Антропологи пришли к выводу, что даже среди примитивных обществ (в наиболее богатых и развитых из них) было больше всего социальных ролей.
Дележ пищи был у охотников-собирателей основой сотрудничества и обмена. Люди, которым удавалось выживать, процветать и передавать свои гены дальше, имели навыки мирного сотрудничества и обмена. Разделение труда, по всей видимости, произошло еще в каменном веке: один человек изготовлял копья, другой выслеживал дичь, третий мастерски метал копья. Это предположение подкрепляется наблюдениями за современными охотниками-собирателями: например, в племени аче в Парагвае, которое до сих пор живет охотой и собирательством, одни мужчины специализируются на поиске нор броненосцев, а другие на их раскапывании.
Практически во всех племенах охотников-собирателей существует половая специализация: мужчины охотятся, женщины собирают. По мнению Мэтта Ридли, «женщины внимательнее, педантичнее и трудолюбивее мужчин, что позволяет им успешнее заниматься собирательством"*. (Однако есть мнение, что, помимо прочих, люди используют и такое эволюционное преимущество, как существенное сходство мужчин и женщин, позволяющее им сотрудничать и заменять друг друга, чего лишены другие виды, такие как, например, пауки, где самцы и самки совсем непохожи, или лоси и моржи, у которых разнополые животные живут в основном отдельно.)
Охотились первобытные люди в основном на очень крупных животных, поэтому успехи, надо полагать, случались не часто. В связи с этим разумно делить добычу между всеми членами общины. Дележ снижал риск кому-то остаться голодным (так как другие охотники расплачивались услугами за услуги), когда еды хватало на всех.
Сотрудничество, специализация и торговля требуют дружелюбия. В каменном веке более удачливые приходили к финишу первыми. Социальные навыки, склонность к торговле информацией, бартеру и взаимным услугам — все это, в большей или меньшей степени, характерно для нас и сейчас.
Следовательно, дружелюбные современные организации, которые делят прибыли между всеми служащими, вполне соответствуют изначально заложенному в человека зерну. Это хорошо, что мы запрограммированы на сотрудничество, лояльность и преданность друг другу, на приветливость к потребителям и партнерам. Правда, в результате крупная организация может платить менее квалифицированным сотрудникам больше, чем они того заслуживают. Хуже всего, что нам трудно доставлять плохие новости, точно измерять вклад каждого в общее дело или избавляться от балласта. Возможно, мы запрограммированы на одинаковое отношение и выдачу «честной доли каждому», невзирая на эффективность и результаты труда.
В целом, однако, дружелюбие и сотрудничество каменного века прекрасно соответствуют требованиям современного бизнеса. То же самое нельзя сказать о других пережитках примитивизма.

Стереотипная оценка по первому впечатлению

Эволюционные психологи говорят, что в условиях опасного и сложного мира каменного века было необходимо классифицировать вещи мгновенно, на основании самых общих данных. Какие ягоды можно есть, а какими можно отравиться? В каких местах лучше всего охотиться? Каким незнакомцам можно доверять? Какое решение принять? Единственным основанием для ответов служили стереотипы, основанные на первом впечатлении. Если человек выглядел приятно и действовал дружелюбно, ему, скорее всего, можно было доверять. Если нет, его можно было с большой степенью уверенности причислить к врагам.
Среди не имеющих письменности племен антропологи обнаружили такие, которые по такому же принципу классифицировали растения и животных. Это наблюдение подкрепляет гипотезу о том, что в каменном веке успешные гены передавали исключительную способность принимать быстрые и большей частью верные решения по первому впечатлению. Сидя и анализируя информацию, вряд ли можно было продлить себе жизнь.
Сегодня скорость принятия решений перестала быть решающим фактором. Нет никакой необходимости делать вывод о том, стоит ли принимать Джил на работу в первые 15 секунд собеседования. Если мы назначили часовое совещание по вопросу о создании совместного предприятия, нам нет необходимости принимать решение в первую минуту. И все же исследования показывают, что первому впечатлению мы придаем огромное значение. В свою очередь, наши мгновенные реакции сильно снижают уровень доверия и участия, проявляемый нашим собеседником, что только усиливает наше первое впечатление. Этот цикл можно прервать, только если другой человек скажет что-нибудь, с чем мы категорически не согласны. Опытные торговые агенты знают, как обезоруживающая улыбка, крепкое, уверенное рукопожатие и первая приветственная фраза могут оказаться важнее, чем подробная характеристика предлагаемого товара.
Вероятность того, что мы примем неверное решение или не сумеем рассудительно взвесить обстоятельства, очень высока только потому, что мы запрограммированы на уровне каменного века. К этому можно добавить склонность понапрасну терять время. Если мы собираемся действовать исходя из первого впечатления, то могли бы провести все запланированные встречи за максимально короткое время.

Удары в грудь и бездумный оптимизм

Когда жизнь непредсказуема и ужасна, человек, который выглядит менее испуганным и более уверенным, имеет больше шансов привлечь к себе последователей, пищу и внимание противоположного пола. Это ведет к быстрому размножению и усилению генов уверенности. Уверенность начинает цениться выше реализма и получает широкое распространение.
Следовательно, в каменном веке удары в грудь были не просто блажью, они вели к успеху.
Мир бизнеса тоже реагирует на уверенность. И все же, не смотря на то что смесь самоуверенности, умения и удачи может завести человека очень далеко, внешняя среда часто отказывается их поддерживать. В тот период, когда премьер-министр Великобритании Гарольд Макмиллан считался чуть ли не чудотворцем и получил прозвище Супермак (по аналогии с его современником суперменом), его спросили, чего он больше всего боится. Он был достаточно умен, чтобы ответить: «Событий, дорогие мои, событий». И оказался прав. События приняли совершенно неожиданный оборот благодаря его министру Джо Профьюмо, который был уличен в связи с проституткой и солгал Макмиллану и (о, ужас!) даже палате общин. Как часто эта модель повторяется в бизнесе, где карьеры наиболее уверенных в себе и преуспевающих лидеров рушатся в одночасье, особенно когда под влиянием успеха лидер и его (или ее) окружение теряют ощущение реальности?
И все же попытки обуздания уверенности с помощью реализма отрицательно сказываются на наших генах. С точки зрения результатов слепая уверенность—уже совсем не такое верное средство, как прежде. Это же относится к эгоизму и ударам себя в грудь. Раньше все это производило на нас впечатление, а теперь только раздражает. Окружающие нас условия изменились; мы остались прежними.

Пристрастие к иерархии

Все, что мы знаем о социальном укладе охотников-собирателей, свидетельствует о том, что ad hoc (созданные для конкретной цели) иерархии процветали. Стремление следовать за уверенными в себе лидерами и поиск безопасности в цепи общественных отношений представляются четко выраженными приоритетами примитивных обществ. Богатство — вещь скользкая, и накопить его трудно, но пища, кров и секс притягивали людей к лидерам. Для тех, кто не входил в число лидеров, шансы на безопасность и достойную жизнь увеличивались по мере приближения к лидеру или получения его покровительства. Герберт Саймон, экономист и эксперт в области кибернетики, заявляет, что «покорность» у первобытных людей была способом выживания. Под «покорностью» он понимает восприимчивость к социальному влиянию и притязаниям лидеров.
Если мы запрограммированы на иерархию, то становится понятно, почему каждая революционная попытка избавиться от нее — это было во Франции, в России и продолжает повторяться в современных основанных на подчинении организациях — заканчивается возрождением иерархии в новых формах. XX век был одновременно «веком обыкновенного человека» и веком психопатических лидеров, когда более 100 миллионов человек были убиты только тремя главными психопатами (Сталиным, Гитлером и Мао). Даже в либеральном демократичном обществе и в гуманистических организациях упразднение официальных иерархий ведет к возникновению и процветанию неофициального закона «авторитетов». Статус — это одновременно желанная цель и признание заслуг.
Цитата в начале опубликованной в 1970 году сатиры Роберта Таунсенда «Вперед, организация"* напоминает нам:
И Бог создал Организацию,
И дал ей господство над человеком.
Книга Бытия 1, 30А, подпункт VIII
Постоянное стремление к иерархии может показаться анахронизмом в век «научно-технических работников». Эволюционная психология помогает нам понять, почему иерархию крайне сложно искоренить.
Конечно, степень, до которой иерархия стимулирует успех в бизнесе или препятствует ему, вопрос во многом спорный. Я посвятил этому главу 9, и, на мой взгляд, иерархия иногда исключительно полезна, особенно когда у босса появляется гениальная идея, с которой не согласно большинство сотрудников. С другой стороны, иерархия без понимания перспектив снижает жизнеспособность фирмы. Наибольших успехов добиваются те организации, которым удается сочетать диктатуру цели с демократией средств. Эволюционная психология считает, что последнее гораздо труднее первого.

Конформизм и стадный инстинкт

Помимо пристрастия к иерархии, в родовой общине наблюдается тенденция к внутреннему конформизму и недоверию к чужакам. Индивиды с высоким статусом в обществе становятся примерами для подражания. В людях проявляется внутренняя склонность поступать так, как того требует иерархия. Желание самоопределиться в рамках общины ведет к сплочению перед лицом внешней опасности. В любом обществе процветают главным образом лидеры или покорные последователи. Процветающие общества всегда характеризовались чрезвычайно высоким уровнем внутренней сплоченности. Конформизм окупался.
Он продолжает господствовать до сих пор. Помимо сотен миллионов людей, которые последовали за великими психопатами XX века, отчасти потому, что так поступали все, нам достаточно только взглянуть на силу последовательных конформистских идеологий — социализма, имперского эгоизма, антисемитизма, маккартизма, религиозного фундаментализма всех мастей, — а также менее вредоносных, но таких же абсурдных явлений, как мода на галстуки – «селедки» и джинсы-клеш, как фанаты рок-звезд и футбольных команд, как политическая корректность, а также на игры биржевых акул на повышение или на понижение, чтобы воочию убедиться в немеркнущей популярности стадного инстинкта.
Все это в полной мере присутствует в организациях. Выступать против общепринятого мнения могут только отчаянные, глупые или необычайно упрямые сотрудники фирмы или подразделения. Помните вышедший в 1956 ходу бестселлер Уильяма Уайта «Человек организации"? Вспомните будоражащий читателей с 1970 года третий пункт учения Роберта Таунсенда:
«В жизни мальчишек-курьеров, президента, вице-президента и девушек-стенографисток средней компании есть три общие черты: покорность, скука и безысходность. Их поймали в силки штатного расписания и сделали рабами правил частных и общественных иерархий, которые бездумно катятся по проторенной колее, потому что никто не может их изменить "*.
Тридцать лет спустя, после того как очередные миллиарды долларов были потрачены на разного рода гуру, консультантов и инновационные программы, почти ничего не изменилось. В 1999 году журнал для менеджеров The Antidote писал:
« Организация, построенная по промышленной модели, саботировала собственные попытки пробудить инициативность в своих людях. Несмотря на постоянно расширяющийся набор инструментов, методик и прочих достижений, исследования показали, что менеджеры... не разочаровались в этих попытках перенастройки вчерашних моделей... большинство из фундаментальных понятий, связанных с индустриальной моделью и «человеком организации», продемонстрировали высокую сопротивляемость к переменам» **.
Ричард Паскаль настойчиво доказывает, что главным уязвимым местом большинства крупных организаций является их неспособность терпеть и в своей деятельности использовать критику и конфликты. По оценке Паскаля, приведенной в его книге «Менеджмент на грани: как самые разумные компании используют конфликты, чтобы оставаться лидерами"***, примерно в половине случаев возникновения разногласий их потенциальная ценность теряется, потому что конфликты сглаживаются и спускаются на тормозах. В результате организации получают возможность игнорировать важные аспекты реальности.

Враждебность к чужакам

Обратной стороной силы и конформизма общины является ее враждебность к посторонним. Как отметил Дарвин, это тоже способствовало выживанию:
«Племя, включающее множество членов, которые, обладая высокой степенью патриотизма, верности, покорности, отваги и симпатии, всегда готовы помочь друг другу и пожертвовать собой ради общего блага, всегда одержит победу над другими, и это будет естественным отбором"*.
Проведенные Маттом Ридли исследования примитивного человека привели его к аналогичному заключению:
«Одно из правил эволюции... состоит в том, что чем сильнее в общинах развито сотрудничество, тем яростней битвы между ними. Мы [люди] входим в число самых сотрудничающих и коммуникабельных существ на планете, но при этом мы еще и самые воинственные»**
Опыт подсказывает, что только торговля и ослабление эксклюзивных национальных признаков могут сохранить мир. Войны на земле продолжаются, несмотря на объективную истину, которая заключается в том, что захват территорий перестал быть целесообразным или необходимым способом обогащения. Склонность к проявлению индивидуальности группы и кровавым конфликтам с соперничающими группами присутствует в нас до сих пор, особенно среди молодежи, и сублимируется в демонстрациях, соперничестве футбольных фанатов, а также в конкуренции в сфере бизнеса.
Но давайте ограничимся бизнесом и посмотрим, можно ли извлечь какую-нибудь пользу из демонизации отдельных конкурентов или нелепо популярных военных аналогий? Как отмечает Джон Кэй, мы говорим о «лимонадных войнах», но даже «в самых диких фантазиях фирме Pepsi никогда не придет в голову, что конфликт может закончиться вторым поджогом ее головного офиса в Атланте"*. К счастью, конкуренция в бизнесе — это вовсе не война. На войне обычно побеждает более сильный воин, уничтожающий неприятеля. В бизнесе допускается процветание двух или больше конкурентов, а уклонение от прямой конкуренции может оказаться более эффективным, чем попытка нанести конкуренту прямой удар. Разрушительная стратегия используется крайне редко, и даже в этих случаях она может оказаться контрпродуктивной. В бизнесе всегда существует третья сторона — потребитель, который решает, кому достанется победа: на войне такая могущественная третья сила отсутствует. Мысль о том, что бизнес любит войны, настолько нелепа, что мы можем объяснить привлекательность этой аналогии, равно как привлекательность самой войны, только присутствием в нас пережитков каменного века, когда воинственность, сила и деструктивное поведение окупались сторицей.
Привычки неолита живучи. Сплоченность в рамках функции, подразделения или команды построить легко, но как часто производство находится в близких отношениях с рынком или наоборот? Живучесть первобытного соперничества должна заставить нас задуматься о том, почему организация, составленная из нескольких сплоченных групп, не всегда может быть менее эффективной, при прочих равных условиях, чем организация, состоящая из одной гомогенной группы.

Стремление избежать риска

Эволюционные психологи говорят, что охотники-собиратели шли на риск только в тех случаях, когда их мир готов был рухнуть. Они считают, что сама человеческая природа объясняет, почему сегодня мы питаем неприязнь к риску, когда можем себе его позволить, но, как только дела начинают принимать ненужный нам оборот, начинаем рисковать безоглядно.
Прежде чем мы решимся идти на риск, нам требуются прочные гарантии безопасности. Это очень хорошо заметно в поведении детей. Эксперименты в области детской психологии показывают, что дети, начинающие ходить, отваживаются идти в разведку, только если мама рядом.
У охотников-собирателей подобных гарантий безопасности не было. Когда у них была еда, они не отходили далеко от дома, пока голод снова не заставлял их выйти на охоту. Риск потерять все был слишком велик. Их меньше всего прельщала перспектива быть съеденным львом или стать жертвой собственной добычи. Отсутствие безопасности заставляло охотников-собирателей избегать риска.
В наши дни мы часто находимся в большей безопасности, чем охотники-собиратели, но все равно неохотно идем на риск, даже когда он не таит в себе ни малейшей угрозы для жизни. Решение покинуть уютный корпоративный дом, сменить профиль работы в рамках существующей фирмы, выйти на другой сегмент потребительского рынка или даже бросить вызов боссу может в реальности оказаться не таким уж рискованным. Обычно жизнь предоставляет нам несколько способов заработать себе средства к существованию.
И все же мы склонны преувеличивать реальную степень риска. Вполне возможно, что это нежелание рисковать унаследовано нами от каменного века.
Антипатия к риску изначально заложена в большинстве областей современного бизнеса. Мы говорим о «премии за риск», будучи убеждены в том, что дополнительный риск должен вознаграждаться пропорциональным увеличением прибыли. Эта концепция весьма любопытна, если учесть тот факт, что для большинства солидных инвесторов риск вполне позволителен и что они могут удержать его в приемлемых рамках, вложив капитал в разные предприятия или застраховавшись от потерь. Следовательно, в определенной степени им нужно беспокоиться лишь о проценте прибыли, а не о вероятности ее получения. И если риск можно уменьшить путем диверсификации инвестиционного портфеля, то почему повышенная активность должна вознаграждаться «премией за риск"?
Как пример подобного парадокса можно взять акции и облигации (ценные бумаги с фиксированным процентом). В XX веке годовая доходность акций была примерно на 6 процентов выше, чем у облигаций, так как работа с акциями считалась более рискованной. И все же фактический «риск» того, что за любой 10-летний период доходность акций окажется ниже, чем у облигаций, оказался незначительным. В действительности риск получения более низких доходов почти всегда был выше у облигаций, чем у акций. Этот парадокс можно объяснить лишь атавистической антипатией к риску. Нам трудно осознать, что неуверенность не обязательно связана с реальным риском. Неуверенность может оказаться исключительно надежным фактором: где еще процент доходности так же высок и постоянен, как в игорном бизнесе? Размещение большого количества ставок, как это делают владельцы казино, на деле не слишком рискованно.
Рынок рисков в значительной степени иллюзорен. Благодаря нашему нежеланию рисковать премии за риск всегда больше, чем они того заслуживают. Индивидуальные предприниматели, бесспорно, рискуют, но, как правило, только когда уверены, что успех намного превзойдет неудачу, как по значительности, так и по вероятности. Общеизвестно нежелание организаций и тех, кто в них работает, идти на риск, несмотря на многочисленные свидетельства того, что удача в бизнесе все чаще сопутствует храбрым.
На быстрорастущих рынках, особенно там, где используются сетевые методы, только крупные ставки обеспечивают высокую вероятность выигрыша. Авансовые платежи могут быть очень большими, что связано с высокими постоянными издержками. Риск тоже велик, потому что каждый сегмент бизнеса поддерживает только одного победителя. Но, с другой стороны, дополнительные издержки в таком бизнесе обычно очень низки (иногда практически равны нулю, а в ряде случаев даже отрицательны). В случае успеха доходы могут оказаться астрономическими, не идущими ни в какое сравнение с затратами, даже с общей суммой затрат всех претендентов, как победителей, так и побежденных. Обычно в таких ситуациях проявляется преимущество первого хода, и первому игроку, ушедшему в заметный отрыв (необязательно тому, кто сделал первый ход), обычно удается сохранить лидерство и даже нарастить преимущество. Таким образом, для индивидуального игрока риск мелких инвестиций может в действительности оказаться намного выше, чем риск крупных инвестиций. Часто разумному игроку приходится выбирать между крупной ставкой и пасом.
Писатель Томас А. Стюарт, редактор журнала Fortune, советует фирмам не пытаться избегать риска. Он говорит, что менеджмент информационных продуктов напоминает работу букмекера, который всегда в выигрыше. Компании должны формировать портфель идей, в котором риск одновременно максимизирован и диверсифицирован. Не складывайте все в одну корзину, но старайтесь играть по-крупному*.

Отчаянная борьба при возникновении серьезной опасности

Примитивный человек отказывался рисковать и отчаянно сражался, когда на карту была поставлена его жизнь. Паника часто оправдывала себя. Самые безумные воители выживали чаще, и поэтому привычка яростно защищаться от опасности стала частью нашей генетической конституции.
Сегодня функциональность такого поведения заметно снизилась. При объявлении массовых увольнений, когда никто не знает, кому повезет остаться на рабочем месте, очень часто резко возрастает производительность. При закрытии фабрики отдельные работники могут проявлять признаки истерии или агрессивности. Когда нормальный здравомыслящий человек попадает в сложную дорожную ситуацию, он может внезапно впасть в «дорожную ярость» или панику. Повышенная производительность, обвинение руководителей и атаки на коллег-автомобилистов — все это примеры отчаянной борьбы в условиях опасности, но последние два никогда не спасают положения, и даже первый не всегда. Современный мир — это не саванны каменного века.
Другим интересным примером являются азартные игры. Те, кто выигрывает в казино по небольшой ставке, обычно сразу обменивают фишки на наличные. Игроки, начинающие проигрывать, переходят заранее установленные лимиты потерь и проигрывают все, что у них есть, в безумной попытке вернуться к тому, с чего начали.
На фондовом рынке подобное поведение часто демонстрируют индивидуальные инвесторы. Когда их акции поднимаются, они хотят тут же зафиксировать прибыль. Если акции падают в цене, новички почти всегда продолжают цепляться за них, стараясь избежать серьезных потерь. Часто они даже пытаются бороться, собирая средства на скупку обесцененных акций. Однако профессиональные инвесторы обучены прямо противоположному подходу. Чаще всего лучше не пытаться бороться с рынком, а забрать прибыль и сократить убытки. Торговые фирмы и управляющие фондами часто имеют строгие инструкции действовать именно таким образом. Им приходится так поступать, потому что человеческой натуре свойственно двигаться в противоположном направлении. Когда мы терпим серьезные убытки, нас обуревает желание идти ва-банк. Вот почему мошенник Ник Лизон смог поставить на колени знаменитый Barings Bank.
Дальнейшие выводы на тему наших иррациональных отношений к тому, что мы имеем, чем рискуем и чего заслуживаем, предлагают нам традиционная психология, биология и теория игр. Я выбрал три примера из области бизнеса, иллюстрирующих и до определенной степени подтверждающих некоторые находки эволюционной психологии.

Собственники и захватчики

Один из увлекательных выводов биологии и теории игр связан с соревнованием между владельцами территорий и захватчиками. Фактор собственности дает психологическое преимущество, которое не зависит от относительной силы.
Если две одинаковые бабочки борются за освещенную солнцем полянку, они какое-то время кружат вокруг нее, после чего захватчик обычно улетает. Но если обе бабочки уже живут на этом участке, то соревнование занимает довольно много времени, и шанс победить есть у каждой. Эксперименты с бабуинами выявили ту же модель: у собственника больше шансов на победу, даже если он уступает в силе. Причина заключается в силе стремления держаться за то, что у тебя уже есть, и слабости желания осваивать новые территории*.
Эффект дарения
Подобные эксперименты на людях выявили то, что психологи называют «эффектом дарения». Скажем, кому-то предложили два билета на финал спортивных соревнований. Несколько дней спустя за эти билеты предложили 200 долларов. В ходе экспериментов большинство испытуемых отказывались. Поставим эксперимент иначе: дадим объекту 200 долларов, а потом предложим те же билеты в обмен на деньги. Что, по-вашему, произойдет? Разумеется, большинство упрямцев откажется. Но столь явный парадокс легко объясняется психологией собственника. Люди стремились сохранить то, что получили сначала и, следовательно, считали своей собственностью.
Теория игр (см. главу 5) подтвердила преимущество собственника. В играх между собственниками и захватчиками существует генеральная стратегия, позволяющая в конечном итоге одержать победу в большинстве сражений. Если вы собственник, то должны обострять конфликт, чтобы отпугнуть захватчика. Если вы захватчик, обострять ситуацию не следует. Наоборот, если собственник обостряет конфликт, вам следует отступить. Собственник обязан оказать сопротивление, потому что захватчик предрасположен к отступлению. После того как игроки меняются ролями, происходит то же самое: собственник (в прошлом отступивший захватчик) стремится обострить конфликт и выиграть, а захватчик (в прошлом бесстрашный собственник) отступает. Выдающийся биолог Джон Мейнард Смит назвал эту модель «буржуазным» соревнованием, потому что уважение к священному праву собственности не дает конфликту развернуться в полную силу. Буржуазное соревнование есть не что иное, как скрытое сотрудничество, при котором право всегда на стороне собственника.
Нет сомнения, что знание этого факта полезно для бизнеса. В человеке изначально заложен явно запрограммированный генетический сдвиг в сторону благосклонности к собственникам, который ставит захватчиков в невыгодное положение. Этот сдвиг, возможно, связан с упомянутой выше антипатией к риску: когда у охотников-собирателей всего хватало, они не пытались бороться за большее, потому что это было слишком рискованно; но то, что у них было, они защищали отчаянно, потому что от этого зависела их безопасность. В наши дни объективных причин для такого поведения нет, но этот факт по-прежнему изобличает в нас привычки каменного века. Рассмотрим следующие выводы:
■ Так называемое преимущество «первого хода» — достаточно документированная тенденция, по которой лидирующая фирма на рынке получает больше преимуществ, чем заслуживает по своим объективным достоинствам, если не учитывать фактор первенства, — может в такой же степени объясняться психологией захватчика и собственника, как и мнением потребителя. Традиционно преимущество первого хода объясняется тем, что у потребителя новая ниша ассоциируется с первой занявшей ее фирмой. Разумеется, захватчику трудно с этим бороться. Однако если это преимущество существует главным образом в мыслях захватчика и собственника, то оно может оказаться не настолько серьезным, как кажется. Если захватчик сумеет каким-то образом оказаться в состоянии непреклонной решимости занять чужую территорию и даст ясно понять собственнику, что он не питает никакого уважения к «буржуазным» правам, то чаша весов может перевесить в его пользу.
■ Современная модель поведения предполагает, однако, что если во всех прочих отношениях силы захватчика и собственника равны, то с точки зрения мотивации явным преимуществом располагает собственник. Если собственник становится объектом нападения, даже со стороны более совершенных товаров или услуг, он должен обострять конфликт, зная, что у него есть все шансы заставить захватчика отступить.
■ В таких случаях решающее значение имеет фактор убежденности в правах собственника. Кто из двух бабочек является действительным владельцем солнечной полянки, значения не имеет. Бабочка, считающая ее своей, почти всегда победит ту, которая считает себя захватчиком. Если вы хотите, чтобы ваша фирма одержала победу на конкретном рынке, вам придется внушить вашим людям, что этот рынок ваш по праву. В подобных случаях большую пользу может принести легкая подтасовка фактов, если только вы проведете ее достаточно убедительно. Исход борьбы очень часто решает пропаганда. Люди никогда просто так не отдадут территорию, которую искренне считают своей. С другой стороны, никто не заставит их бездумно ринуться на захват владений, которые они считают чужими.

Игра в ультимативные сделки

Пытаясь объяснить, почему при совершении поступков люди используют не только рациональные, но и эмоциональные обоснования, экономист Роберт Франк обратил внимание на проблему честности и ее роль в процессе переговоров. Психологи разработали эксперимент, который назвали Игрой в ультимативные сделки.
В игре участвуют два человека, скажем, Алекс и Джастин. Алексу выдают 500 долларов, которыми он должен поделиться с Джастином. Если Джастин согласится принять то, что ему дают, они оба могут оставить деньги себе. Если Джастин откажется, оба останутся ни с чем. Сколько Алекс должен предложить Джастину?
Если Алекс и Джастин патологически «рациональны» и не позволяют эмоциям одержать верх, то Алекс должен предложить Джастину совсем немного, например, 5 долларов, а остальные 495 забрать себе. В конце концов деньги в руках у Алекса, а у Джастина есть выбор: 5 долларов или ничего. Доктор Спок наверняка посоветовал бы Джастину согласиться.
Однако эксперименты показали, что в таких ситуациях Джастин почти всегда отказывается от 5 долларов, и оба игрока уходят с пустыми руками. Совершенно очевидно, что глубоко укоренившееся в нас понятие справедливости заставляет нас считать такой неравный раздел оскорблением. Джастина больше интересует пропорциональность доли, которую он получит, чем абсолютная величина суммы.
Но это еще не все. На практике Алекс не стремится к рациональному решению и не предлагает Джастину малую толику. В подавляющем большинстве случаев человек, получивший деньги, предлагал второму игроку 250 долларов, то есть половину суммы.
Можно ли считать такое поведение пережитком дележа пищи в первобытных саваннах, где охотники наверняка делились с теми, кто не участвовал в убийстве дичи? Правда ли, что щедрость и социалистическая зависть тоже запрограммированы естественным отбором, а у эволюции просто не было времени приспособить их к современным условиям?
Ожидаем ли мы, что нам придется делиться плодами нашего труда, даже когда наши коллеги не внесли никакого вклада? И станут ли они выказывать недовольство, если не получат «справедливую» долю премиального фонда, даже если у них лично год выдался неурожайным? Мне приходилось наблюдать такое поведение много раз, когда я консультировал боссов в вопросах распределения премий. В этом году Джастин мог не принести прибыли, но не стоит демотивировать его мизерной премией. Подобное мышление имеет глубокие корни и разрушает саму идею меритократического распределения по способностям.
Я убежден в том, что любая крупная организация неизбежно демонстрирует признаки социализма, когда считает невозможным распределение вознаграждений исключительно по заслугам. Вместо этого крупный бизнес изначально предусматривает непомерно высокие доли «добычи» для посредников и вспомогательного персонала. В гигантских многонациональных корпорациях работники непроизводственной сферы, включая уборщиков, подсобников и канцелярских служащих, обычно получают значительно больше тех, кто выполняет такую же работу в компаниях меньшего размера, потому что иначе разрыв между ними и высококвалифицированными сотрудниками будет казаться слишком большим.
Перед теми, кто определяет размер оплаты труда, стоит дилемма: следует ли платить столько, сколько требуют экономические нужды и законы спроса и предложения, или мы должны поступать так, как люди (ошибочно) считают справедливым? Крупные организации почти всегда идут по второму пути. Как следствие, одна из причин популярности выведения этих категорий работников за штат в том, что это самый изящный способ решения проблемы. Если уборщики, клерки и подсобники не являются членами организации, мы можем платить им только их рыночную стоимость, независимо от того, насколько высоки заработки квалифицированного штатного персонала фирмы.

Неужели мы действительно жестко запрограммированы?

Современная наука разработала два интересных подхода, которые ставят под сомнение теорию «запрограммированности». Во-первых, резко возрос поток свидетельств того, что благоприобретенное поведение может одержать верх над инстинктами и что господство генов все больше подрывается. Второй вызов бросила совершенно новая наука нейропластика, утверждающая, что программы мозга не такие уж и жесткие, и он может быть перепрограммирован разумом.
Теория культурной эволюции у животных
Первого из этих подходов мы коснулись в главе 2. Такие биологи, как Ричард Доукинс и Э. О. Уилсон, выдвинули гипотезу о том, что в человеческом обществе благоприобретенное поведение («культура") может функционировать независимо от генов. В последнее время некоторые другие биологи пошли еще дальше и заявили, что у многих других животных, включая ряд простейших организмов, прослеживается «культурная эволюция», которая часто развивается вопреки генетическим установкам. Полученные ими экспериментальные доказательства поражают.
Канадский океанолог Хол Уайтхед предположил, что кашалоты учатся песням от своих матерей*. Как мы уже видели в главе 2, биолог Ли Алан Дугаткин доказал, что самки гуппи стремятся совокупляться с самцами, которые уже были избраны другими самками. Копируя поведение друг друга, самки даже меняются партнерами. Дугаткин показал, что у морских насекомых и многих видов птиц благоприобретенное поведение буквально захватило исконную вотчину генов**. Его вывод таков:
«Культурные нормы могут жить собственной жизнью и «разбегаться» в совершенно неожиданных направлениях, о которых никогда и помыслить не могли наши примитивные предки, скитавшиеся по саваннам Африки».

Нейропластика

Еще больший интерес представляет для нас нейропластика, утверждающая, что мозг сам может себя перепрограммировать.
Детям свойственна врожденная способность к изучению языков. Но от конкретного языка, который они будут изучать, заявляет доктор Джеффри Шварц*, зависит, каким образом их мозг станет сохранять звук. Нейропластики разгадали причину этого явления: у разных языков разная звуковая база (в этом отношении японский язык очень сильно отличается, к примеру, от английского), и каждый язык заставляет мозг составлять специальную программу для той своей части, что занимается обработкой языковой информации.
Исследования мозга показали также, что навязчивые неврозы можно уменьшить или излечить, если пациенты будут сознательно заставлять себя думать о других вещах. Мозговые информационные цепи могут быть перепрограммированы с помощью осознанных усилий. Другими словами, мозг обладает пластичностью. Кроме того, Джеффри Шварц заявляет:
«Существует разум, не зависящий от мозга... если разум способен перепрограммировать мозг, то в определенном, очень важном смысле разум является властелином мозга».
По своей спорности нейропластика превосходит даже эволюционную психологию. Вряд ли в ближайшем будущем концепция перепрограммирования заменит теорию жесткой запрограммированности. Но как теории культурной эволюции и нейропластики влияют на то, что мы можем почерпнуть из эволюционной психологии? И можно ли найти в них что-нибудь полезное для бизнеса?

Трансцендентные генетические предрасположенности

Я не вижу никаких обязательных противоречий между выводами эволюционной психологии, с одной стороны, и открытиями культурной эволюции и нейропластики — с другой. Более того, с точки зрения бизнеса, эти три дисциплины кажутся мне взаимодополняющими. Объяснения человеческого поведения, представленные эволюционной психологией, вполне согласуются с деловым опытом, особенно опытом работников крупных корпораций. Это может быть случайным совпадением, но, на мой взгляд, причина заключается скорее в том, что эволюционная психология права, хотя бы отчасти. Вероятно, существует некая генетическая предрасположенность к поведению, которое имело больший смысл в африканских саваннах, чем в наши дни.
Тем не менее, такая точка зрения не является несовместимой с теорией культурной эволюции. Люди могут учиться и передавать знания, а это значит, что наше поведение определяется генами во многом, но не во всем. Если мы пока не научились контролировать и корректировать все наши дисфункциональные генетические наклонности, это не означает, что мы не научимся этому в будущем, так же как мы научились приветствовать совершенно незнакомых людей. Если мы будем знать, против каких именно генетических пристрастий боремся, то наши шансы на победу в этой борьбе неизмеримо возрастут.
И, наконец, конфликт между запрограммированностью и перепрограммированием может быть совсем не таким очевидным, как кажется. Почему мы не можем одновременно действовать по жесткой программе и переписывать ее, хотя бы частично? То, что мозг не слишком пластичен, это понятно, — но почему он должен работать только по жесткой программе? И даже если мы на самом деле полностью запрограммированы, то думать по-другому может быть полезно. Мы можем изменить наше поведение, даже если не можем изменить свои гены или мозги. Я уверен в возможности эмпирически доказать, что бизнесмены - фаталисты добиваются меньших успехов, чем те, кто верит в свободную волю.
Рискну предсказать, что руководителям предстоит еще много услышать о культурной эволюции и нейропластике. Одна из идей данной книги состоит в том, что мы выходим за рамки механистических, причинно-следственных моделей, — которые не потеряли и не потеряют своей ценности, — и одновременно осваиваем более гибкие, биологические модели. Но за горизонтом биологических моделей, возможно, располагаются нейрологические модели, еще более свободные по форме и поддающиеся творческому манипулированию.

Как обуздать и видоизменить человека каменного века

Исходя из вышесказанного, я пришел к заключению, что мы можем обуздать и видоизменить человека каменного века и что полученный результат стоит затраченных усилий. Если мы соглашаемся с выводами эволюционных психологов, но при этом признаем возможность перемен, то почему мы должны действовать иначе? Вот несколько советов:
■ Мы должны воспринимать самих себя и наших коллег такими, какие мы на самом деле: генетическими неандертальцами, существами, выдающими себя за людей XXI века. Гены иногда помогают нам в бизнесе, например, когда способствуют сотрудничеству, но в целом только мешают: они препятствуют коммерческому прогрессу, процветанию наших фирм и карьерному росту.
■ Начинать мы должны с себя. Нам хорошо знакомо семейство Флинтстоунов, и они есть мы. Мы должны предпринимать непрерывные и активные попытки обуздать наши дисфункциональные тенденции, такие как неоправданное уклонение от риска, отрицание критики и привычке делать выводы о людях на основе первого впечатления.
■ Если мы желаем оказывать влияние на других людей, мы не можем взывать только к их разуму. Мы должны научиться апеллировать к их эмоциям. Если мы хотим руководить людьми, то должны манипулировать их примитивными пристрастиями.
Существует ряд структурных рецептов, помогающих имитировать отношения каменного века на основании фундаментального предположения, что при прочих равных условиях крупные, сложные и многопрофильные организации никогда не добиваются таких успехов, как более мелкие, простые и гомогенные фирмы.
■ Во-первых, мы должны признать, что определенный природой размер сплоченной социальной единицы составляет примерно 150 человек — численность самых крупных родовых общин охотников-собирателей. Когда в общине меньше 150 человек, каждый может быть с другим на «ты». Перси Барневик из швейцарско-шведского концерна Asea Brown Boveri (ABB) добился потрясающих успехов, разделив свою огромную империю на группы по 50 человек. Компания Microsoft пошла в этом направлении еще дальше, организуя команды от пяти до десяти человек. Мы склонны забывать, что, несмотря на все преимущества крупных фирм с глобальным охватом, 60 процентов всех работающих на планете людей трудятся на мелких и средних предприятиях, которыми часто владеет или управляет одна семья.
■ Во-вторых, фирмы, чьи размеры превышают идеальную численность родовой общины, проявляют тенденцию к разделению на отдельные функциональные, региональные и производственные «семьи», между которыми постоянно возникают столкновения. Почти универсальный опыт менеджеров показывает, что вести дела с близкородственными семьями в рамках одной организации гораздо труднее, чем с посторонними людьми, свободно выбранными каждой из семей.
■ В-третьих, размеры, сложность и гетерогенность организации ведут к неэффективности, причина которой кроется в ожиданиях и поведении ее членов.
Крупная организация объединяет больше людей, чем мелкая, что сильно затрудняет процесс оценки или измерения реального экономического вклада каждого работника. Эта техническая трудность обостряется присутствующей в организации социалистической тенденцией удовлетворения «справедливых» ожиданий работников, основанной на разделе целого пирога между членами семьи по принципу принадлежности, независимо от вклада.
Чем сложнее организация — чем шире профиль ее деятельности, чем больше у нее потребителей, поставщиков и видов продукции, — тем труднее измерить реальный вклад работников и определить размеры вознаграждения. Сложная организация, состоящая из тысячи человек, испытывает больше трудностей, чем простая с такой же численностью.
Теперь пора переключить внимание на гетерогенность, а это далеко не одно и то же, что сложность. Сложность имеет отношение к тому, чем организация занимается, а гетерогенность — к тому, чем она является с точки зрения состава работников. Гетерогенной называется та организация, которая включает много типов людей разного происхождения, образования и уровня квалификации.
Например, организация, занимающаяся 10 основными видами деятельности, такими как машиностроение, вычислительная техника, маркетинг и так далее, но состоящая исключительно из дипломированных специалистов, может быть более гомогенной, чем другая организация, с тремя приоритетными направлениями деятельности, но с тремя разными наборами образования, происхождения, национальности и стиля. Эволюционные психологи утверждают, что люди не склонны доверять выходцам из другой среды.
Эти три силы разделения и неэкономических претензий на ресурсы — размеры, сложность и гетерогенность — усугубляют друг друга. Если фирма одновременно велика, сложна и гетерогенна, ей придется иметь дело с огромным количеством внутренних конфликтов, которые можно уладить только дорогой ценой. Она не сможет по достоинству вознаградить реальных благодетелей среди всех своих работников, потребителей, поставщиков и других сотрудников. Простые, сфокусированные и гомогенные фирмы находятся в гораздо лучшем положении в плане возможности отблагодарить тех, кто этого заслуживает.
Кстати, стоит отметить, что малые размеры государства не сопряжены с экономическими неудобствами, возможно, потому, что эффекты масштаба гораздо менее важны, чем простота и общая однородность. Из 10 самых богатых (в расчете на душу населения) наций, не считая Соединенных Штатов, самой большой является Бельгия с населением всего в 10 миллионов человек. Из 10 стран с населением больше 100 миллионов человек только США и Япония входят в список самых богатых*.
Вспомните урок из главы 1 об эффективности изменчивости и урок из главы 2 о том, что наиболее успешные организации располагают самым богатым генофондом. Как нам совместить эти выводы с откровениями эволюционной психологии? Полагаю, мы должны согласиться с тем, что гетерогенность исключительно важна как для организаций, так и для общественных структур, однако она обязательно должна быть управляемой. В этом отношении нельзя надеяться на помощь генов, поэтому нам нужно противопоставить механизмы управления, культуру и бдительность, чтобы напомнить себе о ценности разнообразия.
Тут же следует подчеркнуть еще один момент. Гетерогенность противоречит намерениям генов, но ее ценность не подлежит сомнению. Однако размеры и сложность многих организаций тоже противоречат желаниям наших генов и при этом не имеют компенсирующих преимуществ. Оптимальное решение — это небольшие, простые и гетерогенные организации.
Итак, мы установили, что человека каменного века можно обуздать и видоизменить. Мы управляем собой, манипулируя нашими примитивными инстинктами и исправляя их по мере необходимости.
Мы изменяемся, меняя наш деловой контекст, усиливая хорошие фрагменты нашего генетического наследия и сводя к минимуму ущерб от вредных фрагментов. Только понимая, против чего мы боремся, мы можем выиграть в административной игре.

Резюме

Эволюционная психология проливает свет на причины кажущегося безумия деловой жизни. Забудьте про организационные схемы и перестаньте считать корпорацию рациональной экономической единицей. Вместо этого пристально вглядитесь в кипящий котел, полный гипертрофированных эго, терзающих смиренные души, где внешний вид и уверенность ценятся дороже, чем содержание и продуктивность, где подчинение своему клану и враждебность к чужакам препятствуют принятию рациональных решений и где риск традиционно избегается до тех пор, пока не начнется паника.
Эволюционная психология объясняет, почему крупные организации так трудно меняются и почему на нас нельзя положиться в плане совершения поступков в наших собственных интересах.
Жить в африканских саваннах было гораздо тяжелее. Но в то же время это было намного проще, и, по крайней мере, гены работали правильно. Но ничего не бойтесь. В соответствии с законами культурной эволюции мы развиваемся и имитируем наиболее успешные экономические формулы, начиная с самых маленьких и простых фирм. К тому же по теории нейропластики мы можем перепрограммировать свой мозг с помощью целенаправленных актов воли. Наши неолитические гены не являются нашими лучшими друзьями, но и не нужно, чтобы они были нашими хозяевами. Грядет бунт критически мыслящих личностей, который в равной степени подпитывается научными обоснованиями и дружественной к нам собственной силой воли.
Руководство к действию
■ Обуздайте и видоизмените человека каменного века, начиная с себя. Прислушайтесь к критике. Вам нет нужды защищаться.
Позвольте второму и третьему впечатлениям взять верх над первым.
Чаще идите на риск. Если положительная сторона — вероятность — превышает отрицательную, действуйте. Если сомневаетесь, тоже действуйте.
Единственное исключение из этого правила — не рискуйте, когда дела идут плохо. Не паникуйте. Закройте невыгодное дело и уходите.
Не становитесь заложником своих эмоций. Не принимайте решений сгоряча. Не пожалейте времени, чтобы просчитать вариант, который вас больше устраивает.
Не бейте себя в грудь. Не привлекайте внимания к вашей проницательности или достижениям. Не напоминайте людям, что вы были правы.
Когда к вам приходит успех, будьте настороже. Не верьте в свою непогрешимость. Помните, как важна удача. Будьте готовы к возможным препятствиям и преодолевайте их с ходу.
■ Используйте генетические предрасположенности других.
Действуйте уверенно, даже когда уверенности у вас нет. Но не верьте собственной пропаганде.
Если вас посетило озарение, и вы хотите стать лидером, даже среди равных или тех, кто выше вас, не теряйте времени и возглавьте их. Большинству людей нравится следовать за лидером. Неформальная иерархия гораздо сильнее формальной.
Тщательно готовьтесь к первому знакомству, чтобы первое впечатление людей отвечало вашим желаниям. Если вы хотите, чтобы вас считали энергичным, двигайтесь быстро. Если вы хотите выглядеть элегантно, носите деловые костюмы и очки. Гордитесь своей внешностью.
Проявите дружелюбие и теплоту, особенно при первой встрече. Старайтесь прочесть, что у человека на уме, и проявить эмпатию.
Не сторонитесь сплетен. Делитесь информацией. Завоевывайте доверие. Не критикуйте людей за глаза.
Старайтесь не подвергать людей прямой критике. Всегда сначала хвалите, чтобы пробудить в них внимание к себе. Критикуйте поступки, но не людей.
Выражайте несогласие с теми, кто ниже вас, только открыто. В противном случае, используйте почтительную форму: «Я с вами согласен, но...».
Заключайте персональные союзы с другими членами организации, особенно в неожиданных местах. Если вы инженер, чаще наведывайтесь в отдел маркетинга, пока они не начнут считать вас своим.
Помните, что репутация намного важнее мастерства. Репутация — это три части солидарности и эмпатии на всего одну часть компетенции.
■ Управляйте людьми каменного века грамотно — не удивляйтесь их иррациональности и принимайте необходимые меры.
Будьте готовы к тому, что иерархия может привести к конформизму и слепому подчинению. Как можно реже используйте рычаги формального подчинения и поощряйте инакомыслие. Не продвигайте людей, склонных к авторитаризму, на посты, где требуется максимум внимания к внешнему миру.
Когда иерархия подменяется неформальным подчинением, не пытайтесь сопротивляться.
Не пытайтесь искоренить все формы иерархии. Не ждите, что расслоение коллектива и однозначный статус рабочих мест станут провозвестниками новой эры эгалитаризма и демократии или «мандатом» на проявление инициативы. Позвольте событиям развиваться в естественном ритме лидерства и прозелитизма. Разрешите людям работать вместе так, как им нравится, выбирая свои собственные ad hoc (подходящие для данного случая) союзы и команды.
В вопросах признания заслуг проявляйте расточительность. Общественное признание подобно лести: никто не может быть настолько умным или здравомыслящим, чтобы избежать этих чар. Наделите человека специфическими полномочиями, например, сделайте его руководителем группы, работающей над проектом X. Выделяйте и отмечайте необычные достижения, такие как предоставление потребителям услуг, «не входящих в перечень служебных обязанностей».
Поощряйте естественное стремление к внутренней сплоченности. Разговаривайте с людьми как с коллегами, а не как с подчиненными. Заставляйте коллег говорить «мы» а не «я», «нас» а не «вас».
Будьте готовы к проявлениям враждебности к чужакам. Перенацеливайте ее с других подразделений фирмы на конкурентов. Иногда враждебность фокусируется на другой команде или на потребителях, что чревато самыми печальными последствиями. Используйте самые суровые из ваших санкций, чтобы отбить любую охоту к подобному поведению. Побуждайте коллег думать о клиентах как о дальних родственниках вашей семьи, как о членах клуба, в полном соответствии с афоризмом инженера ОТК Эдвардса Деминга: «Потребитель — это самая важная часть производственной линии». Пробуждайте у работников желание как можно больше общаться с клиентами, потому что близкое общение рождает дружеские отношения.
Подавляйте чувство неприязни между разными подразделениями вашей организации, формируя смешанные проектные группы для достижения стоящих результатов. Постарайтесь сделать эти группы максимально гетерогенными.
Используйте внутренние перемещения с целью обогащения каждой «семьи» людьми разных типов (например, перемещая специалистов по маркетингу на производство).
При приеме на работу предупредите всех о необходимости остерегаться бездумного клонирования чужих мнений. Не позволяйте высказывать свое суждение о кандидатах тем, кто еще не провел собеседование. Используйте объективное тестирование и всесторонние оценки.
Ставьте под вопрос все внутренние консенсусы. В них велика вероятность ошибки.
Будьте готовы к борьбе с теми, кто ведет себя в стиле самца или «мачо": бьет себя в грудь, демонстрирует превосходство и имперские амбиции, занимается самовозвеличением, распространяет злобные сплетни, в спорах переходит на личности. Лучший способ противостоять поведению в стиле мачо — это нанять как можно больше женщин, пока они еще не успели окончательно эмансипироваться.
Не ждите от людей готовности рисковать, приветствовать перемены или проявлять творческую активность. Если риск жизненно необходим, усугубите ситуацию до степени чрезвычайного положения. Пусть она воспринимается людьми как угроза жизни (или, по крайней мере, работе). Не утаивайте плохие новости и даже преувеличивайте их: «Конкурент X, если дать ему волю, в течение ближайших двух лет приберет к рукам половину нашего бизнеса». «Если прибыль на капитал не удвоится, мы будем вынуждены сократить производство». «С этой новой технологией конкуренты пустят нас по миру». «Заказчик Y обеспечивает 60 процентов наших доходов, но в последнее время высказывает недовольство и готовность отказаться от наших услуг». «Если мы не интернационализируем нашу фирму, то потерпим крах». Ваши сообщения должны быть убедительны, тревожны и хотя бы наполовину правдивы!
Дайте ясно понять, что неоправдавшийся риск более приемлем, чем отказ от риска.
Если вы хотите пробудить в людях творческий порыв, обеспечьте им безопасную и неформальную обстановку. (Стремление к творчеству свойственно детям, но только когда они чувствуют себя надежно защищенными.)
■ Изменение структуры организации облегчает борьбу с примитивными генами.
Уменьшите размеры и сложность вашей фирмы.
Если у подразделений одной фирмы разные стили работы и сферы компетенции, разделите ее на две или больше новых фирм.
Следите за тем, чтобы численность организационных единиц внутри фирмы не превышала 150 человек.
Максимально упростите организационную структуру. Помните, что матричные организационные формы вступают в противоречие с инстинктами примитивного человека и, как правило, проигрывают. Люди стремятся ощутить себя членами единой сплоченной семьи и защищать ее интересы. Поэтому используйте матричные формы как можно реже и не забывайте, что всегда будет одна главная связь и одна второстепенная.
При необходимости идти на риск сформируйте отдельное специальное подразделение и поставьте перед ним конкретную задачу. Дайте людям понять, что это временная работа и что у них всегда будет возможность вернуться под родительское крыло, независимо от результата.
■ Используйте призрак конкуренции для того, чтобы собрать свои войска, — но избегайте реальных сражений. Помните, что бизнес — это не война, а если это и так, то данный факт предназначен для сугубо внутреннего потребления. В романе Джорджа Оруэлла «1984» описаны три супердержавы, две из которых постоянно воюют против третьей. Время от времени кто-то переходит на сторону противника. Свидетельства реального конфликта отсутствуют, но постоянно публикуются репортажи о победах и призывы к удвоению усилий общества, направленных на поддержку войны. Неплохая модель для бизнеса.
Максимально развивайте сотрудничество с конкурентами. Избегайте прямых конфликтов или ущерба.
Не припирайте конкурентов к стене. Это чревато вспышкой негодования, которое может быть на руку конкуренту, но в любом случае нанесет ущерб вашей фирме.
Помните, что единственный разумный способ «разделаться» с конкурентами — это создать собственный клуб сторонников из выгодных заказчиков, которые предпочитают то, что производите вы, всему, что предлагают любые другие конкуренты.